성과관리의 의미 및 목적, 성과관리 절차와 방법

목차

* 성과관리에 대한 이해

Ⅰ. 성과관리의 의미 및 목적

Ⅱ. 성과관리의 절차

1. 성과계획
2. 성과측정
1) 성과지표
2) 성과측정
3. 성과평가
4. 성과측정 결과 또는 평가 결과의 활용

Ⅲ. 성과관리의 방법

* 참고문헌

본문내용

법을 파악하고, 이러한
정보를 이용해 기존 사업 방법을 개선하거나 새로운 정책 및 사업을 입안
및 설계한다.
둘째, 예산 배분의 효율성을 제고하는 것이다. 성과와 예산의 연계는 두
가지 방식이 있다. 직접적 연계는 성과와 예산을 일대일로 대응시키는 것
이고, 간접적 연계는 예산편성 과정에서 성과 자료를 하나의 참고 사항으
로 사용하는 것이다. 직접적 연계를 하는 것이 바람직하나 이를 위해서는
성과에 대한 정확한 측정, 각 사업별 비용에 대한 정확한 측정, 성과와 비
용 간의 관계에 대한 명확한 분석 등이 전제되어야 한다.
셋째, 책임성을 확보하는 것이다. 책임성에는 두 가지 개념이 있는데, 구
체적 책무성(accountability)은 공무원이 자신에게 주어진 몇 가지 성과목
표를 달성해야 할 의무를 뜻하며, 일반적 책임성(responsibility)은 공무원
이 공복(公儀)으로서 국민에게 지는 일반적인 의무를 말한다. 따라서 성과
평가를 통해 책임성을 확보한다는 것은 계량적이고 단기적인 성과목표뿐만
아니라 공익 추구라는 광범위하고 포괄적인 목적까지 염두에 두어야 한다.
한편 평가 결과를 활용하기 위해서는 성과정보에 대한 분석이 필요하다.
성과정보에 대한 분석은 성과에 대한 인과 관계를 분석하는 데 초점을 맞
추어야 한다. 성과정보 분석을 위한 표본 분할은 기관, 또는 하위사업에 따
른 분할, 고객 또는 작업의 특성에 따른 분할, 지역에 따른 분할, 작업의 난
이도에 따른 분할, 서비스의 종류와 양에 따른 분할, 성과의 원인에 따른
분할 등으로 나눌 수 있다. 이러한 분석을 종합해, 성과가 우수한 기관이
정말 자신의 노력에 의해 이루어졌는지, 다른 요인의 영향 정도는 어떠했
는지 등을 가늠해 볼 수 있다. 이러한 과정은 평가 결과 활용의 공정성과
타당성을 높여 평가 대상기관으로 하여금 전반적인 평가 과정에 대한 수용
성을 높이는 데 기여할 것이다.
기관 성과관리의 효과적 집행을 위해서는 성과측정 이상의 것이 필요하
다. 가장 중요한 단계는 기관과 사업의 성과를 개선하는 과정에서 성과정
보(performance information)를 관리적 차원에서 사용하는 것이다. 성과측
정과 사업평가 정보는 서비스 품질과 사업 효과성을 향상하기 위해 내부적
으로 사용하거나 혹은 책임성을 강화하고 정책결정을 지원하기 위해 외부
적으로 사용한다. 서비스 품질과 사업 효과성을 향상하기 위해 항상 현재
의 기관과 사업활동을 변화시킬 필요가 있다. 관리자들은 향상된 사업 성
과에 대해 비재정적 혹은 재정적 인센티브를 제공할 것이며, 사업 성과를
향상하기 위해 자원 내지 사업활동을 재구성하거나, 흑은 성과 향상을 위
해 파트너십을 개발할 것이다. 기관 내 혹은 상위의 정책결정자들은 자원
할당, 법, 또는 규정 제정, 목표, 또는 전략 수정, 기타 정책결정 과정에서
성과정보를 사용할 것이다.
III. 성과관리의 방법
성과관리의 방법이란 성과관리를 목적으로 개발된 도구(tool)를 의미한
다. 도구 활용의 구체적인 목적과 방향에 따라 특성이 달라지지만 성과관
리를 지향한다는 점에서 공통점을 갖는다. 다음에서 조직이나 개인의 성과
관리를 위해 사용되는 대표적인 성과관리 방법을 소개하고자 한다.
첫째, 목표관리(management by objective: MBO) 방법이다. 이는 부하
직원이 조직 전체의 목표 및 자신이 속한 부서의 목표를 충분히 이해하고,
이에 자신의 노력과 목표를 대응시킴으로써 모든 직원으로 하여금 조직 전
체의 목표 달성에 공헌하도록 하는 방법이다. 이러한 MBO의 특성은 자기
스스로가 목표 의식을 가지고 능동적이고 자발적으로 참가하여 협동적 의
욕을 환기시키고, 나아가서 개인의 과업 목표 설정 및 이의 창조적 달성에
있다(김병섭, 1999: 53-54).
둘째, 다면평가 방법이다. 이는 현 평가 대상자를 두고 다양한 수준과 측
면에서 다양한 계층의 평가자가 평가하여 그 결과를 취합분석하여 평가
하고, 이를 통해 성과관리를 하는 방법이다. 일반적으로 다면평가4)를 통해
얻은 결과는 인사관리에 반영한다(백종섭. 2003; 장상수 2003).
셋째, 균형성과표(balanced scorecard: BSC) 방법이다. 이는 전통적인
재무적 성과 방법의 대안으로 기업의 성과를 다양한 각도에서 기업의 전략
과 연계하여 측정하고자 1991년 Eccles가 제안한 아이디어에서 시작되었
다. 이후 1992년에 Kaplan과 Norton이 기업의 전략적 목표와 경쟁적인 욕
구를 성과 시스템에 통합하여 네 가지 관점5)에서 조직을 균형적으로 관리
하는 전략 수립 및 실행의 수단으로 활용하기 위한 성과 측정의 도구이다.
넷째, 6시그마 방법이다. 이는 모든 기능, 업무 처리 과정을 개혁함으로
써 제품과 서비스의 불량을 100만 개당 3.4개 이하로 줄여 경영 성과를 획
기적으로 개선하고자 하는 품질경영 방법이다.
다섯째, TQM(Total Quality Management) 방법이다. 이는 고객에게 제
공하는 서비스의 품질을 지속적으로 향상시키기 위한 관리로서 고객의 요
구와 기대에 부응하기 위해 작업을 수행하는 과정을 분석, 통제하고 이것
을 전 직원의 참여 속에서 지속적으로 개선하는 관리 방법이다(정재동,
1998: 230-231; 안영진, 2001: 3-4).
여섯째, EVMS(Earned Value Management System) 방법이다. 이는 비
용과 일정의 계획 대비 실적을 관리하는 것으로서 주로 건설공사의 경우
기존의 물량에 바탕을 둔 비용 중심의 관리에서 벗어나 시간에 기반을 두
고 각종 정보를 통합해 관리할 수 있는 선진 건설사업 관리 환경으로의 전
환을 위한 차원에서 활용된다(김경주 김병수, 2003: 643-644).
* 참고문헌
- 노화준(2006). 정책분석론. 서울: 법문사
- 공병천(2005). 평가와 감사의 연계 방안. 한국행정연구원
- 김명수(2003). 공공정책평가론. 서울: 박영사
- 김명수, 박준(1995). 공공감사론. 서울: 대영문화사
- 안해균(1986). 정책학원론. 서울: 학산출판사
- 정정길(2004). 정책평가: 이론과 적용. 서울: 법영사

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영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황