인적자원개발의 개념과 영역

목차

* 인적자원개발의 개념과 영역

Ⅰ. 인적자원개발의 개념

Ⅱ. 인적자원개발의 영역

1. 개인 개발
2. 경력 개발
3. 조직 개발


* 참고문헌

본문내용

수 있는 대
표적 사례이며, 프로테제가 일상적 조직활동에서 멘토의 눈치를 살피게 된
다거나, 멘토가 멘토링의 범위를 넘어선 과도한 간섭과 참견으로 자율성을
억압하는 것 역시 자칫 멘토링을 통해서 야기될 수 있는 결과다.
이와 같은 멘토와 프로테제 간의 구조적 관계의 특성에도 불구하고 흥미
로운 점은 멘토링을 통해서 제공되는 경력 , 심리적 차원의 지원에 대한 가
치판단은 프로테제에 의해서 이루어지기 때문에 프로테제가 멘토에 대한
신뢰나 가치 부여를 하지 않을 경우, 멘토링은 지속될 수 없다는 점이다. 다
시 말하면, 멘토링의 지속 여부에 대해서는 멘토보다 프로테제의 의지와 태
도가 더 많은 영향을 미치기 때문에 프로테제가 멘토링 관계에 중요한 의
미를 두지 않는다거나, 거짓말을 하는 등의 행위를 하는 경우에 멘토링은
효과적으로 지속되기 어렵다(Hezlett, 2005; Hezlett & Gibson, 2005).
3)조직 개발
조직 개발(Organizational Development: OD)은 조직의 구조, 운영과정 ,
전략, 구성원의 특성 그리고 문화가 잘 조화될 수 있도록 하며, 새롭고 독창
적인 조직 차원의 문제해결 방안을 도출할 뿐 아니라, 궁극적으로는 조직의
효과적인 문제해결 및 변화 가능성을 개발하는 활동이다(Gilley & Eggland,
1989). 구성원 개인의 역량 수준 변화에 주목하는 개인 개발, 개인의 관심
과 조직의 요구의 연계 및 조정에 관심을 갖는 경력 개발에 비하여 조직 개
발은 조직 전체가 움직이는 구조와 문화 자체의 개선에 관심을 갖는다. 조
직 개발이 인적자원개발의 영역으로 간주되는 까닭은 무엇보다도 조직이
사람들의 집단이기 때문이다. 즉, 조직 구성원들의 활동 양상에 따라서 조
직의 문화적 성격과 조직 전체의 운영 효과성이 차별적으로 나타나기 때문
에 결국 조직 개발을 위해서는 그 구성원들에 대한 처치가 핵심적 이다.
조직 개발은 환경적 변화를 능동적으로 수용하고 관리할 수 있는 조직
차원의 역량을 개발하는 활동으로서 다음과 같은 다섯 가지 사항을 핵심적
으로 고려하여 이루어진다(배을규, 2009).
첫째, 조직의 효과성을 증진시키기 위하여 조직 개발을 실행한다. 조직
효과성은 조직의 목적과 목표를 달성하는 데 조직 전체의 지원과 관심을 결
집할 수 있는 가능성과 조직 구성원들이 높은 수행 성과를 창출할 수 있도
록 동기화하는 가능성을 포함한다.
둘째, 조펀 개발은 조직 구성원들의 복지를 개선한다. 조직 개발은 조직
구성원들이 자신들의 직무 내용과 업무 수행의 환경에 대해서 만족을 느낄
수 있도록 조직의 제도적 측면을 혁신하는 과정이다.
셋째 , 조직 개발은 체계적이고 계획적으로 수행된다. 조직 개발이 성공
적으로 이루어지기 위해서는 구성원들의 적극적인 참여가 필요하다. 조직
개발에 관련되는 주체를 명확히 하며, 이들이 각자의 역할을 수행하거나
협력적으로 활동을 전개하는 일련의 과정이 임의적으로 이루어지는 것이
아니라 구체적 인 근거와 계획적 절차에 따라서 진행되어야 한다.
넷째 , 조직 개발의 실행은 행동과학 지식(behavioral science knowledge)
을 활용한다. 스완슨과 홀턴(Swanson & Holton, 2001)은 심리학, 시스템,
경제학의 제 이론을 조직 차원의 전략, 조직구조, 조직과정의 개발 및 개선
그리고 강화에 체계적으로 적용함으로써 궁극적으로 조직의 효과성을 극
대화하는 활동이 조직 개발이라고 정의한다.
다섯째, 조직 개발은 변화를 창조하고 강화하는 장기적인 활동이다. 일
회적 처치를 통해서 조직 자체의 체질을 변화시킬 수 없으며 , 장기적인 안
목에서 접근하는 노력이 필요하다.
조직 개발의 실행을 안내하는 모델로서 린햄(Lynham, 2000)의 수행체제
를 위한 조직 개발 모형(Qrganization Development for Performance System: ODPS)이 있다. ODPS는 수행 수준의 증진을 위하여 조직 개발을 어떻게 실행할 것인가에 대해서 기본적인 절차를 제시하고 있다. ODPS에 의하면 조직 개발은 조직 구성원과 하위 조직, 운영과정 그리고 조직 전체의 수행 수준의 개선을 위하여 구성원의 전문성을 계발하는 의도적이고 체계적인
활동으로서 크게 5단계 과정으로 이루어진다.
린햄의 ODPS는 조직 개발은 궁극적으로 조직이 상황에 따라서 효과적
으로 변화할 수 있는 가능성과 그 과정을 적절하게 관리할 수 있는 가능성
을 제고하는 목적을 갖는다고 설명한다. 그런데 조직이 이러한 가능성을
내재할 수 있는 것은, 다름 아닌 조직을 구성하고 있는 개인들의 변화 수행
및 관리 역량이 극대화됨으로써 가능할 수 있다. 따라서 ODPS는 조직 구
성원의 수행 수준의 개선을 촉진하는 활동으로서 조직 개발의 의미를 강조
한다. 하지만 ODPS가 개인 개발활동이 아닌, 조직 개발활동으로 분류되
는 이유는 구성원의 수행 역량 향상은 단순히 구성원 개인 단위의 교육 및
훈련을 통해서 이루어지는 것이 아니라 체계적으로 접근해야 하며, 의도하
는 변화를 수행하는 구성원들의 일련의 활동과정-투입 , 과정, 산출 그리
고 피드백-을 통합적으로 이해하고 다루어야 한다고 보기 때문이다. 아
울러 ODPS의 실행 결과로서 수행 수준 향상은 개인 구성원의 수준뿐만 아
니라 그룹, 과정 그리고 조직 전체 수준의 수행 수준의 향상을 염두에 둔다.
이상에서 살펴본 인적자원개발의 세 가지 활동 영역은 이들 활동 영역을
별개의 독립 분야로 생각하거나, 상호 배타적인 것으로 간주하기보다는 기
능적으로 상호 관련되어 있다. 따라서 세 가지 활동에 대해서 통합적으로
인적자원개발에 대해 접근할 필요가 있다.
* 참고문헌
- 권건일, 김인아(1996). 사회교육의 이해. 서울: 양서원
- 권두승(1999). 평생교육론. 서울: 교육과학사
- 최운실(1990). 한국의 평생교육. 서울: 양서원
- 홍두승 외(1994). 사회계층. 서울: 다산출판사
- 송영경(2007). 교육사회학의 이해. 서울: 교육아카데미
- 차갑부(2004). 평생교육의 이해. 서울: 학지사
- 남정걸(2003). 평생교육경영학. 서울: 교육과학사

키워드

영향,   요인,   정의,   개념,   문제점,   배경,   방안,   현황