리엔지니어링의 의의와 대두배경, 리엔지니어링 성과와 해결방안

목차

* 리엔지니어링

Ⅰ. 리엔지니어링의 의의

Ⅱ. 리엔지니어링 대두의 배경

Ⅲ. 리엔지니어링의 실행원칙과 추진절차

1. 리엔지니어링의 실행원칙
2. BPR의 추진절차

Ⅳ. 리엔지니어링의 성과

Ⅴ. 리엔지니어링의 실패와 해결방안

본문내용

% 향상시키고 인도기간의 50% 단축, 연간 재고비용의 100% 절약을
달성할 수 있을 것으로 기대하고 있다.
기술부품 프로세스 리엔지니어링의 경우 고객시스템의 장애에 대한 신속한 복
구작업을 위한 부품공급라인의 재설계에 초점이 맞춰졌다. 서비스사업 프로세스
에 대한 리엔지니어링 작업은 사업구조 및 전략혁신과도 관계가 깊다.
크라이슬러를 부활시킨 리엔지니어링: 크라이슬러는 일본의 혼다를 견본으
로 신형차 개발 시스템을 근본적으로 뜯어고쳐, 고품질 저가격을 동시에 실현할
수 있는 사업과정을 확립해냈다. 이는 동시공학(concurrent engineering)이라는
것으로, 상품의 개발과 생산 판매 등을 따로따로 파악하는 것이 아니라 전체적인
업무의 흐름 속에서 파악하는 것이다. 생산요원, 판매요원, 부품업체가 초기단계
부터 개발에 참여하고 조직 간의 연대를 밀접히 함으로써 효율적이고 효과적인 사
업과정을 실현한 것이다. 신형차 설계에 생산 부품업체의 요망사항이 미리 반영
되기 때문에 싸고 결함이 적은 제품을 생산하는 시스템을 만들 수 있었다. 이에
따라 신형차의 개발기간이 60개월에서 39개월로 단축되었고, 생산공정도 대폭적
으로 감축되었으며, 나아가 신형차 개발 때 발생하는 고장률도 크게 재선되었다.
우리나라에서도 한때 "감량경영"의 일환으로 '3K'나 '5K'라는 용어들이 등장하
고 있다. 즉, '광고비, 교제비 및 교통비의 절감'이 '3K'이고, 여기에 '감원과 급여
축소'가 추가되면 '5K'라고 한다. 그러나 이러 한 절감운동도 종래의 "사업 개편"의
관점에서가 아니라 "리엔지니어링" 의 관점에서 추진해 나가는 것이 더 바람직할
것이다.
V. 리엔지니어링의 실패와 해결방안
전통적인 계층적 기능적 구조를 강조하던 것이 리엔지니어링으로 인해 이제
는 프로세스팀을 강조하는 쪽으로 바뀌고 있다. 이에 따라 새로운 프로세스는 새
로운 방식으로 일하는 새로운 사람을 요구하고, 새로운 사람은 새로운 방식으로
관리되고 측정되어야 한다. 그럼에도 불구하고 기존과 동일한 방식으로 측정하고
보상한다면, 그러 한 행동은 작가 브라운(Rita Mae Brown)이 "비정상(insanity)이
란 밝은 일을 전과 같은 밝은 방법으로 행하면서 전과 다른 결과를 기대하는 것
이다"라고 정의한 것과 잘 맞아떨어지는 결과를 낳게될 것이다.
변화에의 저항은 자연스럽고 필연적인 것이다. 이를 해결하기 위해서는 사람
들을 리엔지니어링에 참여시키고 밖으로부터 저항하는 것보다는 안으로 끌어들
여 안에서 비판하도록 하는 것이다. 사람들이 텐트 밖에서 안을 들여다보게 하기
보다는 텐트 안에 들어와 밖을 내다보게 하는 것이 낫다.
또 다른 실수는 사람들의 집단을 리엔지니어링에 책임을 갖는 팀으로 융화시
키지 못하는 것이다. 성공적인 팀의 형성은 재미있고 자신과 다른 팀 구성원들을
발견할 수 있어야 한다. 그러기 위해서는 무엇보다도 신뢰를 형성하여야 한다.
신뢰는 구성원 개개인을 결속시키는 "강력한 힘"이다. 팀형성은 일과성의 것이어
는 안 된다. 결속감과 우애감은 자주 재활성화되어야 한다. 사람들은 팀, 팀에서
의 자기의 역할 및 참여규칙 등의 성격을 끊임없이 계고하여야만 한다. 이러한
보강의 과정은 전체 리엔지니어링 과정과 병행되어져야만 한다.
한 가지 방법은 리엔지니어링 팀에 다음 세 가지의 특성 - 보살핌(caring), 대
담성(daring) 및 공유(sharing) - 을 불어넣는 것이다. 보살핌(caring)은 열려진
진솔한 의사소통이 가능하게 하는 환경을 조성하는 것을 의미한다. 사람들은 누
구나 먼저 제만한 사람을 위협하지 않고 자유롭게 지지하고 비판할 수 있다고 느
껴야 한다. 보살점은 상호지원을 포함한다. 당신은 당신의 팀의 모든 이들에게
매혹되어야 할 필요는 없고, 단지 그들을 인식하고 그들에 관심을 가져야만 한다.
대담성(daring)은 팀의 모든 이들이 혁신적이고 도전적이며 어려운 문제를 제
기할 수 있도록 용기를 북돋아 주는 것이다. 그러나 혁신의 추구가 경쟁으로 바
뀌어서는 안되며; 모든 빛나는 아이디어들이 팀의 재산으로 기록되어져야 한다.
팀은 "내가 보다 멀리 볼 수 있었다면, 그것은 내가 거인들의 어깨 위에 서 있었
기 때문이다"라는 뉴턴(Newton)의 언명을 기억하여야 한다.
공유(sharing)는 한 팀은 하나의 공통 목적을 가짐을 의미한다. "진 팀에 승자
란 없다"는 격언이 있다. 공유는 모든 이들이 팀에 얼마나 적합 되는가에 관한 명
확한 감각을 필요로 한다. 명시 적인 운영 절차(operating procedures)가 필요하며; 팀 구성원 모두가 기대되고 인정될 수 있는 바와 그렇지 않는 것을 잘 알고 있어야만 한다.
일단 사람들을 리엔지니어링 프로세스에 참여시켰다면, 당신은 진정한 변화를
방해하는 그들의 가정, 편견, 습관 및 다른 사고방식들을 타파할 수 있는 방법들
을 찾아야만 한다. 예를 들면, 리엔지니어링의 고전 중의 하나인 포드(Ford)에서
의 외상매입금(accounts payable)의 이야기를 고려해보자. 과거에는 포드는 구매
부로부터 구매요구서를, 인수처에서 인수확인서를, 그리고 납품업자로부터 송장
(invoice)을 받아 세 개를 대조 확인하여 수표를 발행하는 외상매입부를 가지고
있었다. 이 과정은 훨씬 더 단순하고 적은 수의 인력을 필요로 하는 한 단계로
바뀌었다. 이제는 인수부에 있는 사람이 제품을 인수하고 주문과 대조하여 이상
이 없으면 지불을 인가하고; 그렇지 않으면 받아들이지 않는다. 왜 지금까지 그
렇게 하지 못하였을까?
가장 큰 이유는 일이 수행되는 방법에 대한 밝은 가정이다. 포드에서의 가정은
인수부에 있는 사람은 송장과 주문을 비교하는 위치에 있지 않기 때문에 외상매
출금은 복잡하고 느린 관료주의적 과정일 수밖에 없다는 것이다. 그러나 온라인
컴퓨터의 출현으로 이러한 가정은 무의미한 것이 되었다. 문제는 이러한 가정이
사람들의 마음속에 확고히 고착되어 있다는 것이다.
기업들이 리엔지니어링에서 공통적으로 부딪치는 또 다른 장애물은 상부 경영
층에게 변화의 필요성을 확신시킬 수 없어서 변화를 책임질 능력이 없는 것이다.

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   리엔지니어링