유한킴벌리의 조직혁신 성공사례

목차

1. 유한킴벌리 소개
(1) 개요
(2) 경영방침
(3) 연혁

2. 유한킴벌리 조직혁신
(1) 4조 2교대제
(2) 평생학습제도
(3) 자율관리팀
(4) 성과관리
(5) 가족친화경영
(6) 노사관계

3. 유한킴벌리 평가

본문내용

생산직 아빠들의 육아일기’를 게재함으로써 가족의 소중함과 추산 및 육아에 있어 아빠의 역할을 알리고 있다.
4) 퇴직금 보험제도 실행
유한킴벌리 퇴직금 누진제 시행 및 퇴직금 중간정산 제도를 시행해 사원들의 장단기적인 경제적 안정을 돕고 있다. 현재 퇴직금 보험제도(2005~)는 삼성화재(28%), 삼성생명(39%), 메트라이프생명(19%), 교보생명(14%)에서 운용하고 있으며, 1년 근속 시 1개월 이상의 급여를 제공하는 퇴직금 운용 정부지침을 준수하고 있다.
(6) 노사관계
1) 동반자 관계를 추구하는 유한킴벌리 노사
유한킴벌리 노동조합은 한국노총 전국 화학연맹 소속으로 본부와 4개 지부를 두고 있으며, 중앙노사협의회와 공장노사협의회를 분기 별로 운영하고 있다. 2008년 노사협의회는 총 20회 개최되었으며, 노조 간부를 대상으로 한 경영진과의 토론 형식의 워크숍은 연2회에 걸쳐 진행되었다. 임금협상은 매년, 단체 협상은 2면마다 진행되고 있으며, 2008년 7월에 선택적 복지제도의 도입, 정년 연장 등에 합의하였다. 유한킴벌리 노사는 신뢰를 바탕으로 동반자관계를 보여주고 있다.
2) 고충처리 수렴
유한킴벌리는 노사 1명씩 고충처리위원 임명, 상담실 운영, 노동조합 홈페이지 운영, 노조 지부장들과의 대화를 통해 노조원의 고충을 수렴하고 있다. 2008년 고충 처리 건수는 총 25건이었으며, 상담 내용은 10일 이내에 결과 회신을 원칙으로 해서 운영된다. 이런 노력의 결과로 지난 7년간(2008년 기준) 부당 노동행위 구제 신청 사례는 한 건도 없었다.
3) 노경 공동 목표 달성 추진 활동
2008년 대전공장 노경 공동 목표달성 추진팀은 목표를 설정하고 실천함으로써 좋은 기업 문화 만들기에 모범을 보여주었다. 매년 노경간부 합동 연수를 통해 팀을 편성하고, 우수 팀에게 인센티브를 제공하며, 매월 1회 공장 운영 현황 공유를 통해 경쟁력 강화에 노력하고 있다.
4) 최고경영자와의 정기적 커뮤니케이션
유한킴벌리의 최고경영자는 사원과의 정기적인 커뮤니케이션을 위해 사내 영상 매체인 비디오사보를 통해 격월로 회사 비전과 경영 전반의 내용을 설명하고 있다. 2008년에 사원들을 위해 총 6편을 제작했으며, 사원들은 시청 후 팀 리더와 팀 멤버가 한 자리에 모여 회사의 당면 의제를 질문하고 토론했으며, 토론 결과 및 의견을 사내 인트라넷을 통해 게시해서 공유하고 있다. 그 외에도 이메일 서비스를 통해 매일 사원들을 대상으로 회사 관련 뉴스 메일 발송 서비스를 운영 중 이며, 투자 및 중요 사안에 대해서는 최고경영자 메시지를 별도로 전달하고 있다. 이러한 커뮤니케이션 노력은 상호신뢰로 이어져 회사 발전의 밑받침이 되고 있다.
5) 사원들의 의견 조사 활성화
유한킴벌리는 사원들의 다양한 요구사항을 청취하기 위해 조사를 상시적으로 실시하고 있다. 2008년 3월 이후 총 6회 조사를 진행했으며, 그 결과를 각 분야의 업무에 반영하였다.
3. 유한킴벌리 평가
유한킴벌리는 2020 비전을 새로 설정하여 매출을 2010년 1조 2000억에서 2020년 5조로 목표를 두고 있다. 이를 위해 유한킴벌리는 핵심가치 4가지 중에 도전, 창의를 주된 핵심가치로 하여 전 사원들에게 도전, 창의를 강조하기로 하였다. 2012년 목표는 전사원에 대한 도전, 창의 의식을 심는 교육 실시에 가족 친화적 교육을 더해 강조하기로 하였다. 가족 친화적 교육의 예로써 유한킴벌리는 수요일은 야근 없는 날로 정하기로 하였다. 수요일을 야근 없는 날로 정함으로써 야근도 없고, 회식도 없고, 무조건 정해진 시간에 퇴근하여 가족들과 함께 지낼 수 있는 시간을 마련하는 것이다. 또한 글로벌 트렌드에 맞추어 다양성 교육을 실시하며 성과향상 교육을 실시한다. 모든 회사에는 저성과자와 고성과자가 있기 마련이다. 다른 회사는 저성과자를 care한 후 미흡할 경우 삼진아웃 시키며 퇴출 하는 경우가 많다. 하지만 유한킴벌리는 인간을 존중하는 기업으로써 절대 저성과로 인해 퇴출시키지 않는다고 한다. 그래서 우리는 저 성과자로 인한 기업의 손실이 크지 않을까 걱정을 했는데, 팀장님 말씀에 의하면 사람은 잘 못하는 게 있는 반면 잘하는 분야는 반드시 있기 마련이라며 직무조정을 시키든, 직무교육을 시키든 지속적으로 장점을 발휘할 수 있게 독려한다.
대부분의 직원이 회사에 아주 강한 충성심을 보이게 되는 이유도 회사라는 틀 안에서 자신의 능력이 최대한 발휘될 수 있는 좋은 환경을 갖추고 있기 때문이라 생각된다. 하지만 언제나 자율성에는 책임이 따르듯이 지나친 자율성은 자칫 직원 개개인의 자제력을 상실하게 만들 수 도 있다. 이런 문제점을 방지하기 위한 평가제도와 상담프로그램 등을 어느 정도 잘 갖추고 있기는 하지만, 프로그램만의 문제가 아니라 좀더 조직관리에 집중을 할 수 있는 전문 부서가 필요하다고 본다. 개개인의 특성에 따른 발생될 수 있는 문제점을 어떻게 효과적으로 관리할 수 있는가가 유한킴벌리에 앞으로의 중요한 과제중 하나라 생각된다. 또한, 고령사회를 바라보고 있는 우리나라의 실정에서 직원들의 고령화에 따른 사기 증진, 효과적인 교육프로그램에 대한 대책도 더욱 보강이 필요하다고 생각된다. 지금까지 충분히 잘 해 왔듯이, 앞으로도 유한킴벌리는 변화하는 사회에 맞춰 적절한 돌파구를 잘 찾아낼 것으로 보인다.
<참고자료>
www.yuhan-kimberly.co.kr
www.seri.org
www.lgeri.com
www.fnnews.com
www.etoday.co.kr
www.dt.co.kr
www.hankyung.com
www.munhwa.com
www.mk.co.kr
www.edaily.co.kr
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