한국을 버려라 읽고 요약정리 및 감상문

목차

- 저자 소개 -

- 목 차 -

- 감상문 -

- 요약정리 -

본문내용

고위 임원의 능력 개발을 염두에 두진 않았다. 아마도 임원들은 체면상 도움을 청하지 않았을 것이고, 교육을 하는 측에서는 임원들에게 도움이 필요한지를 감히 물어보지 못했을 것이다.
경쟁력의 반감기
한 개인의 전문성에도 반감기의 개념을 적용할 수 있다. ‘전문성 반감기’란 조직의 관점에서 한 사원의 유용성을 평가하는 것이다. 쉽게 말해, 어떤 기술자가 입사 당시 지니고 있던 기술의 50퍼센트를 상실하는 데 몇 년 또는 몇 달이 걸리는지를 알 수 있도록 하는 일종의 지표이다. 컴퓨터 분야는 전문성 반감기 현상의 완벽한 사례가 될 수 있다. 박사 학위와 그 이상의 자격을 가진 사람들은 2.8년이 채 안 되는 반감기를 지닌다. 즉 자신이 가진 지식을 계속 개선해 나가지 않으면, 약 3년 사이에 처음 가치의 50퍼센트 밖에 지니지 못하게 된다는 뜻이다. 거기에서 또 3년이 흐르면 이 수치는 25퍼센트로, 그리고 또다시 3년이 흐르면 12.5퍼센트로 하락한다. 실제로 다양한 분야에서 기술의 변화와 R&D의 발전 양상을 평가해 보면, 이 반감기 현상이 놀랍도록 정확히 들어맞는다. 기업이 계속해서 직원들에게 더 높은 수준의 교육 기회를 부여하지 않으면, 그들은 점점 뒤처지게 되고 결국 경쟁성을 상실하고 만다는 것이다. 그렇기 때문에 대학 졸업 이후의 ‘제도적인 학습’은, 대다수 경영인들의 예상보다 훨씬 더 중요하다. 이것은 우리가 반드시 극복해야 할 과제이다. 당신의 경력에 대해서 잘 생각해 보기 바란다. 당신은 처음 1년간의 경험을 매년 반복하고 있는 것은 아닌가? 대학을 마친 뒤 어떤 전문 강좌를 수강하거나 전문서적을 펴본 적은 있는가? 스스로 반감기 이론의 희생자가 되지 않도록 더 노력을 해야 할 것이다.
한국 주식회사의 성공을 위하여
코리아 디스카운트라는 비용
지금까지 코리아 디스카운트와 관련된 우리 사회의 이슈들을 짚어내고 설명해 보았다. 수치적으로 보았을 때, 코리아 디스카운트는 우리에게 약 30～35퍼센트의 불이익을 안겨 주었다. 이것은 우리가 무의식적, 또는 의식적으로 지불한 일종의 세금이며, 너무 이른 시기에 OECD에 가입한 대가이다. 또한 융통성 없는 노동 시장과 우리 근로자들의 낮은 생산성, 결핍된 국가 브랜드로 인해 치른 비용이기도 하다. 코리아 디스카운트는 또한 구체적인 계획 없이 2만 불 목표를 꿈꾼 대가이고, 기업들의 수익성을 향상시킬 미래지향적인 비전과 전략이 부재한 결과이다. 코리아 디스카운트는 지금까지 우리 사회에 형성돼 온 고질적인 비능률과 비효율의 결과로서, 온통 균열 투성이인 끊어지기 일보직전의 사슬과도 같다. 이 균열된 사슬 하나하나에 대해서는 반드시 그 원인이 규명되어야 하며, 개선이 뒤따라야 할 것이다.
기업의 성패를 가르는 요소들
나는 그 동안 컨설팅 했던 수백 군데 기업들을 근거로 하여 조직의 성패를 가르는 요소들을 다음과 같이 구분해 보았다.
전략 : 첫째 요소는 기업의 전략이다. 대부분의 기업들이 전략을 갖고 있지 않거나, 있다 해도 이를 제대로 규명할 수 있는 기회를 찾지 못하고 있다. 오늘날 비즈니스 업계에서는 3～5년 이상의 전략을 미리 구상하지 않는다. 특히 한국에서는 너무나 많은 일들이 통제 범위 밖에서 발생하고 있기 때문에, 5년 앞을 예측하는 건 사실상 불가능하게 돼 버렸다. 물론 최소한 우리 앞에 어떤 장애물과 도전 과제들이 있는지 정도는 파악해야 할 필요가 있다. 하지만 전략이란 꼭 신성한 문서로 완성되어야 할 필요는 없으며, 알아볼 수만 있다면 화장실에서 휴지 한 조각에 씌어질 수도 있는 것이다.
조직 구조 : 한국에서는 한 기업에 임원의 수가 부서의 수보다 더 많은 경우, 임원을 회사에서 내보내거나 다른 조직으로 보내는 대신에 또 다른 부서를 만들거나 기존의 부서를 두 개로 분리시키는 식으로 인력 위주의 구조조정을 한다. 하지만 올바른 구조조정 과정은 프로세스 위주로 이루어진다. 즉, 프로세스를 감축하면 인력이 자동으로 줄어들고, 때로는 유휴 인력을 더 높은 부가가치를 창출하는 업무에 배정할 수도 있다. 이런 프로세스 위주의 구조조정을 할 경우에는 중복적이고 부가가치가 낮은 업무를 자동화하거나 제거할 수 있다.
리더십 : 세 번째는 리더십으로, 아마도 가장 논쟁의 여지가 많고 민감한 주제일 것이다. 특히 한국에서 리더의 결핍이 심각한 문제가 되는데, 우리는 다수의 CEO 후보들을 산출하여, 그들이 서로 경쟁할 수 있도록 해야 한다. 하지만 오늘날 대부분의 임원들은 기업주의 보호 아래 능력을 검증 받을 기회를 얻지 못하고 있으며, 그 결과 소유주의 간섭 없이 자신의 독립적인 리더십을 행사하지도 못하는 상황이다.
프로세스와 인적자원 : 나와 동료들은, 기존의 인력을 훈련시키는 것과 새 인력으로 대체하는 것의 경제적 효과에 대해 연구한 적이 있는데 결론은, 처음 2년 동안은 별 차이가 없지만 3년 이후부터는 새 인력을 고용하는 쪽이 더 많은 이익을 가져온다는 것이었다. 문제는 새 인력이 근무 연한 5년을 채운 이후부터이기 때문에 기존의 인력을 훈련시키느냐 교체하느냐에 대한 똑같은 문제가 반복된다. 그래서 5년마다 인력을 교체하는 것은 최상의 선택이 아니므로 많은 기업들이 이 문제에 대처하기 위해 학습하는 조직을 구축하려 애쓰고 있다.
그 유명한 BPR 컨설팅의 이론에 따르면, 모든 업무는 세 가지 종류로 나눌 수 있는데, 첫 번째는 절대적으로 필요한 일과 두 번째는 필요하기는 하지만 매우 손쉽게 자동화될 수 있는, 소위 저 부가가치 일, 세 번째는 아무도 주목하지 않는 쓸모없는 일로, 주기적으로 작성하는 보고서가 여기에 해당된다. 이런 일은 직위를 보장 받기 위해서 해야 할 일이겠지만, 전반적인 비즈니스에는 아무런 영향을 주지 않는다. 이론에 따르면 회사 업무 중 10～20퍼센트가 첫 번째 경우에 해당하고, 20～30퍼센트가 두 번째, 그리고 50～70퍼센트가 세 번째 경우에 해당하니, 당신이 하는 일의 50～70퍼센트는 사실상 그리 중요하지 않다는 말이다. 이것은 기업의 생산성에 직접적인 영향을 미친다. 따라서 생산성을 배가시키기 위해서는 관련된 모든 프로세스들을 재고할 필요가 있다고 하겠다

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