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소개글

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목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 디즈니랜드의 역사

Ⅲ. 디즈니랜드의 해외진출
1. Disney사의 해외진출 고려이유
2. 해외진출의 1차적 대상지로 일본(동경)과 유럽을 택한 이유
3. Disney가 일본에서와 달리 파리에서 지분참여를 많이 한 이유
4. Tokyo Disneyland와 Euro Disneyland(Disneyland Paris)의 주요 계약 내용
5. Euro Disney의 후보 지역이었던 스페인과 프랑스가 제시한 조건 및 장단점
6. 일본과 프랑스에서의 기본적인 경영방식의 차이
7. 유로 디즈니가 수익성 측면에서 어려움을 겪게 된 이유
1) 유럽인들의 레저 습관
2) 경쟁
3) 공원방문비용
4) 미-불 농산물 교역 문제로 인한 감정악화
5) 천천히 움직이고 무질서한 공원내의 대기 줄
6) 2차 세계대전 이후 최악으로 불리는 유럽 경기의 침체 ＆ 취약한 재무구조
7) 문화적 차이

Ⅳ. 디즈니랜드의 서비스품질

Ⅴ. 디즈니랜드의 유로
1. 유로 디즈니의 구성
2. Economical Data
3. Disneyland Paris Cast Members
4. 유로 디즈니의 근래현황
5. 홍콩 디즈니 vs. 상하이 디즈니
1) 홍콩 디즈니
2) 상하이 디즈니
3) 홍콩디즈니와 주변국의 영향
6. Disney와 우리나라

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

들의 마카오행을 막자는 취지다. 마카오도 자체 놀이공원 계획을 발표했다.
문제는 한국인 것이다. 한국관광공사 최승환 홍콩지사장은 2005년 이후 홍콩~마카오~주하이를 묶는 패키지 관광상품이 나오면 중국인들의 한국 관광 붐이 주춤해질 가능성이 크다면서 중국인들이 홍콩 디즈니랜드 개장 후에도 한국의 에버랜드나 롯데월드를 좋아할지 미지수라며 대책 마련을 촉구했다.
Ⅵ. 결론
유로디즈니의 개장 후 일년 동안 이 곳을 찾은 방문객의 수는 목표치인 1,100만 명을 능가한다. 그럼에도 불구하고 이미 3억 2천만 달러의 손실이 발생했고, 방문객의 수는 10%나 줄었으며, 주가는 곤두박질친다. WDC는 채권은행단의 도움을 받는 것 외에 경영진을 유럽인으로 대거 교체하고, 과감한 원가절감조치를 취하였으며, 가격제품 등의 마케팅측면에서도 변화를 일으켰다. 그 결과 처음으로 약 2천만 달러의 이익을 내는 등 사정은 조금 나아지고 있다. 이러한 경영개선 성과를 보면 그동안 유로디즈니가 고전한 것은 유럽에서 대규모의 테마공원을 운영한다는 아이디어가 문제가 아니고 그것을 실행에 옮기는 과정에 잘못이 있었던 것 같다.
WDC의 가장 큰 실수는 유로디즈니를 직접 소유하고 경영할 뿐만 아니라 주변이 넓은 땅을 사들여서 그것을 대대적으로 개발하려고 한 것이었다. 애초에 디즈니가 그러한 계획을 세운 것은 일본에서의 뼈아픈 경험 때문이었다. 즉 동경 디즈니랜드가 엄청난 돈을 벌어들임에도 불구하고 그것은 일본투자가들의 소유이기 때문에 디즈니는 약간의 로열티만 받고 있는 것이다. 그래서 이번에는 그러한 실수를 되풀이하지 않고 영업이익을 직접 챙기겠다는 생각이었다. 또한 사업이 잘되면 주변의 부동산값이 오르기 마련이다. 그래서 미리 땅을 확보하고 호텔상가 등을 세운 다음 그것을 나중에 비싼 값으로 팔아 넘길 계획이었다. 그러나 걸프전이 관광산업과 부동산시장에 영향을 미치기 시작하자, 디즈니는 일단 개발계획을 축소하지 않을 수 없었다. 또한 방문객들은 미국에서보다 공원안에서 돈을 적게 썼다. 그들은 비싼 음식보다는 패스트푸드를 즐겼으며, 기념품도 많이 안 샀다. 게다가 2-3일 동안 묵으면서 구경하는 사람들이 적었기 때문에 호텔 방은 언제나 남아돌았다. 계절간의 차이도 예상보다 훨씬 컸다. 즉 하루의 내방객수가 성수기에는 9만 명에 이르고 겨울에는 1만 명밖에 안됐다.
이러한 문제들을 해결하는 것이 93년에 유로디즈니 사장으로 부임한 프랑스인 필립 부르기뇽(Phillippe Bourguignon)의 과제였다. 부르기뇽은 채권은행단 및 본사와의 지루한 협상 끝에 이자 및 로열티의 지불을 당분가 유예시키는데 성공한다.
이어서 부르기뇽 사장은 곧 마케팅에 손을 댄다. 유로디즈니는 처음에 유럽을 한 나라로 취급하고 미국에서 성공한 마케팅기법을 유럽전체에 그대로 적용한다. 그러나 이 회사는 관광객들의 취향이 미국과 다르고, 또 유럽내에서도 나라마다 서로 크게 다르다는 것을 곧 알게 된다. 또한 입장료가 최대고객집단인 프랑스인들에게 너무 비싸다는 것도 깨닫는다. 그래서 부르기뇽은 우선 광고부터 유럽인들에게 맞게 바꾼다. 원래 유로디즈니의 광고캠페인은 어린이들을 겨냥하였으며, 미국에서 했던대로 대체로 미키나 플루토가 공원에서 벌어지는 퍼레이드나 탈것을 소개하는 내용이었다. 부르기뇽은 이것을 어른들이 자녀들의 간청을 외면할 수 없도록 만드는 광고로 바꾼다. 유로디즈니는 또 각 나라의 특성에 맞게 마케팅활동을 펴기 위하여 런던, 프랑크푸르트, 밀라노, 브뤼셀, 암스테르담, 마드리드에 마케팅사무소를 연다. 그러나 부르기뇽이 내린 가장 과감한 결정은 성수기때의 어른입장료 250프랑을 195프랑으로 20퍼센트 이상 내리고, 제일 싼 호텔방의 숙박비를 { 1} over {3 } 이상 낮춘 것이었다. 뿐만 아니라 그는 겨울에 고객들을 끌기 위한 갖가지 방안을 적극적으로 시행한다. 디즈니는 일단 디즈니랜드 파리(공원의 이름을 이렇게 바꿨음)에 한번 왔던 사람은 다시 올 확률이 높다는 것을 알고 있고, 또한 한 명의 방문객이 평균 18명한테 디즈니랜드를 추천한다는 조사결과도 갖고 있다. 따라서 우선 손님들을 공원에 오게 하는 것이 무엇보다도 중요하다. 디즈니랜드처럼 고정비가 큰 서비스산업에서는 방문객의 수가 사업의 성패를 결정하는 것이다.
유로디즈니가 앞으로도 황금알을 낳는 거위가 될 가능성은 별로 없다. 애초에 WDC가 가졌던 그러한 꿈은 글자 그대로 꿈이었다. 그러나 내방객수가 1,070만 명에 이르고, 호텔의 숙박률이 51%에서 68%로 오르는 등 경영성과는 뚜렷이 나아지고 있다. 또한 생산성의 향상으로 손님 한 사람당 비용이 거의 20%나 떨어졌다고 한다. 부르기뇽은 2년에 걸쳐 일주일에 두 번씩 종업원들과 아침식사를 하면서 그들의 이야기를 들은 바 있다. 그런 경험을 통해 그는 종업원들의 사기를 높였을 뿐만 아니라 그들로부터 디즈니랜드 파리를 개선할 수 있는 아주 뛰어난 아이디어를 상당수 얻을 수 있었다.
여러 가지 의미에서 디즈니의 가장 훌륭한 업적은 종업원들을 늘 웃게 만든 것이었다. 손님들이 디즈니랜드에서 얻는 것은 어떤 물체가 아니고 즐거움 또는 재미라는 이름의 경험이요 추억이다. 따라서 그러한 경험추억을 파는 서비스회사의 종업원들은 절대로 우울한 표정을 지어서는 안 된다. 그러나 회사가 파산할지도 모르는 상황에서 유로디즈니의 종업원들이 어린이들에게 계속 미소를 보내는 것은 결코 쉽지 않았을 것이다. 지금까지 그들은 그런 어려움 속에서도 웃음을 잃지 않았다. 그러나 앞으로도 시련이 닥쳤을 때 그들이 웃으면서 그것을 극복할 수 있을지는 두고 보아야 안다.
참고문헌
* 라이터스 편집부(2006), 세계인에게 꿈과 희망 주는 \'월트디즈니\', 라이터스
* 론 그로버 저, 김재광 역(1995), 월트 디즈니사와 미래형 경영, 김영사
* 월트 디즈니(2003), 월트디즈니의 꿈을 이루어주는 성공메세지, 지식여행
* 이은주(2007), 도쿄디즈니랜드와 소비사회의 도시공간, 전북대학교
* 임성민(2002), 놀이공원의 재미와 물리학, 한국물리학회
* 정경민(2010), 어린이 공원의 이용 및 놀이현황 분석, 서울여자대학교

키워드

디즈니랜드,   디즈니,   월트 디즈니,   테마파크,   놀이공원