본원적_전략 - 본원적 경쟁전략, 원가우위전략, 차별화전략, 본원적 전략의 동태적 결합

소개글

본원적_전략 - 본원적 경쟁전략, 원가우위전략, 차별화전략, 본원적 전략의 동태적 결합에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 본원적 경쟁전략

1. 본원적 전략의 대두 배경 ---------------------------- 2
2. 본원적 전략의 변천------------------------------------ 2
3. 본원적 전략의 유형
가. 원가우위전략 ---------------------------------------- 4
나. 차별화전략--------------------------------------------- 5
다. 어중간한 상태----------------------------------------- 6

Ⅱ. 원가우위전략

1. 원가우위의 원천 --------------------------------------- 8
2. 원가우위의 위험요인-------------------------------------- 12
3. 원가우위전략 사례---------------------------------------- 13

Ⅲ. 차별화전략

1. 차별화의 원천 ---------------------------------------------- 16
2. 차별화의 위험요인 ----------------------------------------- 17
3. 차별화전략 사례-------------------------------------------- 18

Ⅳ. 본원적 전략의 동태적 결합

1. 원가우위와 차별화의 동시 달성 --------------------------- 20
2. 동태적 관점에서의 본원적 전략의 결합 ------------------- 22

Ⅴ. 참고문헌-------------------------------------------------- 24

본문내용

소요되기 때문이다.
그러나 현실적으로 컴퓨터산업의 IBM, 가전사업의 CE와 Sony, 자동차산업의 Toyota와 Honda, 담배산업의 Philip Morris 등은 원가우위전략 뿐만 아니라 차별화전략을 통해 원가우위와 차별화를 모두 달성하고 있다.
이러한 현상을 고려한 듯 포터는 금속 컨테이너산업에서 원가우위와 차별화를 동시에 달성한 Crown Cork and Seal사의 예를 들면서 상황에 따라서는 기업이 원가우위와 차별화를 동시에 달성할 수 있다고 주장했다. 포터가 제시한 특정 상황이란 첫째, 경쟁자가 두 가지 전략 대안 중 어느 하나도 수행하지 못한 어중간한 상태에 빠진 경우, 둘째, 원가절감에 영향을 미치는 여러 요인들 중에서 시장점유율이나 상호 관련성이 원가절감에 절대적 영향을 미치는 경우, 셋째, 기업이 중요한 기술혁신의 선두주자일 경우 등이다.
그러나 포터는 비록 두 가지 본원적 경쟁우위를 동시에 달성한 기업이라 할지라도 경쟁자에 의해 상호관련성이나 기술혁신 등이 모방 당하거나 또는 한 가지 경쟁전략만을 추구하는 강력한 경쟁자가 나타날 경우에는 두 가지 경쟁우위를 지속적으로 추구하는 것이 어렵다고 주장한다.
이러한 포터의 주장을 요약하면, 결국 기업이 상황에 따라 두 가지 본원적 경쟁우위를 동시에 달성할 수도 있지만, 이는 단지 일시적 현상일 뿐이며 경쟁자의 끊임없는 위협 때문에 두 가지 경쟁우위를 계속 유지한다는 것은 불가능하다는 것이다.
반면, 원가우위와 차별화를 동시에 달성할 수 있다고 주장하는 연구들이 있는데 이는 크게 몇 가지 부류로 구분할 수 있다.
첫째, 앞서 얘기한 포터의 주장과 달리 특정 상황에서는 두 가지 본원적 전략을 일시적이 아닌 지속적으로 추구할 수 있다. 예컨대 산업에서는 차별화전략이 수요를 증가시키고, 수요 증가는 다시 원가를 절감시키기 때문에 두 가지 본원적 전략은 동시에 달성될 수 있다. 둘째, 특정 상호아이 아니더라도 차별화전략, 예를 들면 품질개선을 통한 차별화를 달성하면 불량으로 인한 제반비용을 절감할 수 있는 등 가치활동 상의 연계에 의해 원가가 절감될 수도 있다. 셋째, 차별화와 시장점유율 간에는 正의 관계가 있어 차별화를 달성한 기업은 시장점유율을 높일 수 있고, 시장점유율이 높아지면 규모의 경제효과에 의해 다시 원가를 낮출 수 있기 때문에 결국 차별화전략은 원가를 절감시킨다는 것이다.
그러나 이러한 주장들은 두 전략의 동시 추구가 가능한 특정 상황만을 언급하고 있거나, 또는 원가우위의 차별화전략 간에 상충관계가 있다고 가정하여 차별화전략에 필요한 원가부담분이 이로 인한 효익을 초과할 경우에는 원가우위와 차별화를 동시에 달성할 수 없다고 한다. 이 외에도 차별화전략을 추구하면서 원가우위를 달성하는 경우는 설명하고 있지만 그 반대의 경우는 설명하지 못하고 있다.
2. 동태적 관점에서의 본원적 전략의 결합
진화론적 기업이론에서는 기업의 성장과정을 기업이 보유한 특유의 자원이나 능력을 활용하는 계획과정과 새로운 자원이나 능력을 개발하는 학습과정으로 설명한다. 그러나 이 두 가지 과정은 기업의 적응적 변화를 설명할 뿐 급격한 변화는 충분히 설명하지 못한다. 민쯔버그와 웨슬리(Mintzberg & Westley)에 의하면, 최고경영자는 각자가 지닌 독특한 비전을 통해 불확실한 미래에 대응하는데 바로 이러한 비전의 차이가 기업 간 전략의 차이를 가져오고 기업에 급격한 변화를 유발시킨다는 것이다.
이렇게 볼 때 기업의 전략적 행동은 그림에서와 같이 크게 비전, 계획, 학습의 3단계로 구성된 순환과정에 의해 이루어지며, 최고경영자에 의해 수립된 비전은 계획과정을 통해 실현되고 학습과정을 통해 재정립(revisioning)된다고 볼 수 있다.
이러한 기업진화의 동태적 모델을 본원적 전략과 결합해 보면, 결국 기업이 수립한 본원적 전략은 비전, 계획, 학습, 다시 비전으로 이어지는 순환과정 속에서 변하게 되고 이러한 전략의 변환과정에서 두 가지 본원적 경쟁전략이 통합되는 것이다.
<그림4-1> 진화론적 관점에서 본 전략 프로세스
<그림4-2>에서 보는 바와 같이 원가우위를 성공적으로 실행해서 원가우위를 획득한 기업은 자신의 전략을 모방하는 경쟁자나 차별화를 추구하는 경쟁자로부터 자신을 보호하기 위해 계속 원가절감에 주력하든지 아니면 차별화를 추구하게 된다. 마찬가지로 차별화를 달성한 기업도 차별화를 계속 추구하거나 가치창출 활동의 연계, 규모의 경제, 학습효과 등에 의해 원가를 절감할 수 있다.
이처럼 두 가지 본원적 전략은 특정 시점에서 보면 양립하기 어렵지만 동태적으로 보면 비전-계획-학습으로 이어지는 순환과정에 의해 서로 결합될 수 있다.
예로써 미국 기업들은 가격에 민감한 고객을 중심으로 대량 생산, 대량 판매 전략을 사용해서 한 때 세게 자동차산업의 선두위치를 차지했었다. 그러나 석유파동이라는 환경변화와 함께 원가우위전략을 추구하는 일본 자동차업계의 공격에 적절히 대응치 못했다. 미국 기업들은 일본 기업에 맞서 원가를 더 절감하거나 차별화전략을 추구했어야 했다.
반면, 토요타, 닛산 등 일본기업들은 원가우위 전략과 함께 차별화전략을 추구했어야 했다. 이들 두 가지 전략을 동시에 달성할 수 있는 린생산방식을 개발, 정착시켰다. 이러한 본원적 전략의 통합은 비전-계획-학습이라는 순환과정에 의해 가능했다. 예컨대 토요타의 경우, 에이지처럼 린생산방식에 대한 확실한 비전을 가지고 이의 정착을 지속적으로 추진한 최고경영자가 있었다. 또한 린생산방식이라고 하는 독특한 경영시스템을 완성하기 위해 기술, 유통, 조직, 하청업체 등 모든 기업활동에 걸쳐 일관성있는 전략을 추진하였으며, 이러한 전략의 추진과정에서 나타나는 문제점들을 끊임없는 학습과정을 통해 수정, 보완하였던 것이다.
<그림4-2> 본원적 전략의 4가지 패턴
Ⅴ. 참고문헌
장세진, 《글로벌경쟁시대의 경영전략》, 2010년
송병선, 《전략경영》, 2010년
조동성, 《21세기를 위한 전략경영》, 2006년
박준용, 《전략경영 이론과 실제》, 2004년
황명수 서문석, 《하버드비즈니스스쿨에서 가르키는 MBA 경영전략 125가지》,
2006년

키워드

본원적_전략,   본원적 경쟁전략,   본원적 전략의 변천