포스코의 PI도입을 통한 혁신과 그 성과

소개글

포스코의 PI도입을 통한 혁신과 그 성과 에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 포스코의 기업 소개, 연혁 및 실적
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(가) 소 개
(나) 연 혁
(다) 실 적

2. 포스코의 PI
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3. PI 도입기 환경
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(가) 외부적 환경
(나) 내부적 환경

4. 이행단계 (도입과 실천)
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(가) 경영효율 극대화 위한 PI 추진
(나) 현장개선 활동으로 PI 효과 극대화
(다) 포스코의 PI 구축 내역

5. PI의 주요 성과
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(가) 재무제표에 나타난 효과
(나) 경영의 효율화

6. PI의 성공 요인
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(가) 최고 경영진의 추진력과 스폰서십
(나) PI에 임하는 직원들의 자세
(다) 전사적, 총체적 변화의 추진
(라) 명확한 목표와 책임 부여

7. 시사점
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본문내용

GE가 제시한 훌륭한 변화 리더의 조건인데 포스코의 유상부 회장은 이러한 네 가지 요소를 가지고 있었다.
(나) PI에 임하는 직원들의 자세
① 나의 업무의 기준은 내가 만든다.
포스코 프로젝트의 특징 중 하나는 프로젝트를 수행한 인력들이 프로젝트 종료 이후 현업으로 복귀하여 자신이 만든 프로세스와 시스템을 직접 운영하도록 했다는 점이다. 즉 자신이 해야 할 업무를 직접 설계하도록 한 것이다. 이러한 체제는 그들로 하여금 프로젝트 기간 내내 주인의식과 책임감을 갖고 수행하도록 이끌었으며, 프로젝트 이 후에도 핵심 요원으로서의 역할을 지속적으로 수행하게 하였다.
② 프로젝트에 대한 주인의식
프로젝트에 임한 포스코 직원들의 자세는 컨설턴트와의 역할 분담에도 잘 나타나 있다. 대규모 프로젝트를 수행하기 위해서는 외부의 컨설턴트들을 참여시키는 것이 보통인데 이때 컨설턴트의 역할은 목적지로 가는 가장 좋은 길을 안내하거나 손쉬운 방법을 제공하는 것이다.
프로젝트를 수행하다 여러 가지 어려움을 만나게 되면 컨설턴트의 도움을 받는 것은 당연한 것이다. 그들은 이미 다양한 프로젝트를 경험한 전문가들이기 때문이다. 하지만 컨설턴트의 조언은 참고 사항일 뿐이다. 궁극적으로 문제를 해결하고 의사를 결정하는 것은 자신의 몫임을 잊어서는 안 되는 것이다.
포스코 직원들은 이러한 면에서 컨설턴트와의 역할 분담을 명확히 했다. 컨설턴트들이 제시하는 갖가지 방법이나 조언을 경청하되 조금이라도 이해가 안 되거나 나 이득이 되지 않으면 결코 그대로 수행하지 않았다. 그들은 철저하게 따져서 포스코에 맞게 고친 다음에 진행시켰다.
(다) 전사적, 총체적 변화의 추진
프로세스 혁신을 전제로 한 PI에 있어서 프로세스의 변화에 수반되는 조직이나 전략, IT 등의 총체적 변화는 혁신의 핵심적인 성공요인이다.
위의 그림에서 네 가지 PI 통합 요소를 총체적으로 수반한 추진했을 때 그 성과를 지속적으로 유지할 수 있다. 그러나 포스코와 같은 거대한 기업이 이러한 원칙대로 총체적 변화를 실행한다는 것은 쉽지 않은 것임에도 이러한 것을 실행한 기업이 포스코이다.
사실 D-DAY 결산이나 납기 단축과 같은 지표상의 변화는 PI 이전에는 도저히 실현할 수 없는 것처럼 보였다. 만약에 이러한 지표들을 단순히 프로세스 변화만으로 달성하려 했다면, 포스코는 실패했을 것이다. 그러나 이러한 모든 요소를 전사적, 총체적으로 개선했기 때문에 포스코는 성공한 것이다.
(라) 명확한 목표와 책임 부여
혁신의 성공에 필요한 또 하나의 중요한 요인은 명확한 목표와 그에 대한 책임이라고 할 수 있다. 프로젝트를 진행할 때 목표가 불분명하면 방향을 잃고 우왕좌왕하기 쉽다.
포스코는 30년의 숙원 사업을 대상으로 36대 중점 혁신 과제를 선정하였다. 그리고 그 과제의 달성 여부를 판단할 수 있는 59개 PI 성과지표를 선정하여 팀원들이 프로젝트의 목표를 명확하게 이해할 수 있도록 하였다. 또한 그 과제들을 기능적으로 분리하지 않고 업무성과를 중심으로 선정함으로써 특정 기능의 효율성보다는 전사 차원의 혁신을 유도하였다.
예를 들어 수주 즉시 납기 응답의 경우 이 과제의 성과지표는 주문 접수 후 납기 일정을 6초 이내에 알려주는 것이다. 이렇듯 언뜻 보면 쉬운 것 같지만 이것을 달성하기 위해서는 생산 일정이 정확해야 함은 물론 재고와 운송 일정 등에 대한 정확한 파악이 선행되어야 한다.
< 36대 과제 중 수주 즉시 납기 응답 체제 구축 부문 >
수주 즉시 납기 응답 체제 구축

고객의 주문에 대하여 정확하고 빠르게 공급량과 인도 납기일을 약속함으로써 획기적 수준의 고객 서비스 향상 및 절대적 경쟁 우위 확보
포스코는 이처럼 부분적인 개선보다는 근본적인 개혁을 추구해야만 달성할 수 있는 목표를 제시했다. 그리고 6초라는 구체적이고 혁신적인 목표를 설정함으로써 팀원들이 달성해야 할 목표를 직접 측정하고 결과에 대해 투명한 평가를 받을 수 있도록 했다. 결과적으로 PI 후 2.5초라는 성과를 이룰 수 있었던 것은 도전 목표를 구체화 하고 이를 달성하기 위해 혁신적인 접근을 시도한 결과라 할 수 있다.
구 분
P I 이 전
P I 목 표
납기 응답 시간
2 ~ 3 시간
6초 이내
납 기 (열 연)
30일
14일
납기 준수율
82.7%
95%
이와 함께 포스코는 36대 모든 과제에 담당 임원을 배정하여 과제에 대한 책임을 맡겼다. 그로 인해 임원들이 직접 해당 과제를 챙기고 자연스럽게 직원들의 관심과 참여를 유도하게 되었다. 그리고 궁극적으로는 포스코의 모든 직원이 참여하는 프로젝트로 확대되었다.
이러한 전사 차원의 참여는 소수에 의해 추진되던 기존 프로젝트와는 다른 접근 방법으로, 포스코의 PI와 같은 거대한 프로젝트가 성공적으로 추진될 수 있었던 중요한 요인이었다.
7. 시사점
한 개인이 변하지 않는 습성에 대한 속담 중에 ‘세 살 버릇 여든까지 간다’ 라는 말이 있다. 개인이 변화하기 힘든 만큼 개인이라는 원소가 모인 조직이라는 집합이 변화한다는 것은 훨씬 어려운 일이다. 더구나 다른 기업과는 달리 그 규모나 시설면에서 세계적인 위치를 확보하고 있는 포스코가 회사 전반에 걸친 광범위한 개혁을 단행하기까지는 내부적인 많은 마찰과 충돌, 이에 따른 고통이 있었을 것이다. 더군다나 포스코는 PI개혁 중 국영기업에서 민영기업으로 거듭나는 과정을 거쳤기에 PI실행 문제 이외의 여러 가지 난관이 많았을 것이라 생각한다. 그러나 고통 끝에 낙이 오듯이 포스코는 현재 PI를 성공하여 그 고통을 보상받는 것 이상의 이익을 누리고 있을 뿐만 아니라 다른 주요 철강사들의 벤치마킹 대상이 되고 있기도 하다.
♤ 참고자료
김인수, 『거시조직이론 : 조직설계를 중심으로』, 무역경영사, 1999
이수도, 『조직 행동론』, 형설출판사, 2000
조동성, 『21세기를 위한 경영학』, 서울경제경영, 2004
장세진, 『(글로벌경쟁시대의) 경영전략』, 박영사, 2005
www.posco.com/
www.campusmon.com/
www.dreamwiz.com/
http://e-campus.posco.co.kr/
http://news.posco.co.kr/

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