세계최대의 해운사 머스크의 경영전략 [Maersk The world's largest shipping company Maersk management strategy]

소개글

세계최대의 해운사 머스크의 경영전략 [Maersk The world's largest shipping company Maersk management strategy]에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서론

II. 본론
1. 주요해운 시장 동향 및 전망
가. 벌크선 시장
나. 탱커 시장
다. 컨테이너선 시장
2. Maersk의 사업다각화 전략
가. Maersk의 서비스 네트워크 구축
나. Maersk의 Sea-Land M&A
다. Maersk Sea-Land의 P&O Nedloyd M&A
3. OTD 전략 (On Time Delivery)
가. 데일리 머스크 서비스
나. 데일리머스크 서비스가 SCM에 미치는 영향
다. 데일리머스크 서비스가 업계에 미치는 영향
4. Maersk의 사업다각화 전략
가. Maersk의 hr전략

III. 결론

참고문헌

본문내용

러나 2002년부터 2012년까지 약 10년간에 걸쳐 일련의 구조조정, 혁신 프로그램을 도입하며 과거의 전통을 상당 부분 버리고 새로운 회사로 재탄생했다. 중앙집중적 통제, 효율성과 프로세스를 중시하고 냉정한 성과평가를 실시하는 미국식의 차가운 기업문화로 변신한 것이다. 또 창업자 가문 경영자들의 개인적 카리스마를 따르던 전통도 희미해졌다. 직원들의 업무 효율은 좋아졌지만 충성도는 떨어지고 이직률은 올라갔다. 25만 명을 넘던 그룹 직원 수는 2008년부터 2012년까지 5년 동안 10만 명선으로 줄었다
이런 구조조정과 조직문화 변화의 결과 현재 머스크는 세계 해상 운송 시장에서 독보적인 강자로 군림하고 있다. 시장점유율은 15.2%다.1) 600척 이상의 화물선을 움직여 연간 3600만 개의 컨테이너를 운송한다. 재무 실적은 더욱 눈부시다. 2014년 상반기 매출은 13조6000억 원, 영업이익은 1조900억 원이었다. 같은 기간 글로벌 해운업계 상위 15개사 중 오직 4개사만이 적자를 면했다.2) 영업이익률은 경쟁사들보다 최소 5%포인트 이상 높다.
2000년대 동안 머스크는 두 번의 대규모 구조조정/혁신 프로그램을 시행했다. 2002년 시행한 스타라이트(Starlight) 프로젝트는 실패로 끝났지만 조직원들에게 변화는 피할 수 없는 대세라는 경각심을 주고 경영진에겐 조직 문화부터 바꿔야 한다는 교훈을 줬다. 이를 토대로 다시 2008년 스트림라인(Streamline) 프로젝트를 시행해 이후 5년 동안 회사의 체질을 바꾸는 성공을 거뒀다. 성장성이 아닌 수익성을 새로운 가치로 설정했다. 이에 맞게 기업 조직과 문화를 바꾸는 과정에서 충성도 높은 직원들이 대거 회사를 나와야 했다. 그러나 이는 회사의 생존을 위해서 어쩔 수 없는 일이었다고 대부분의 해고자들도 인정한다는 것이 이들을 인터뷰한 옌슨의 관찰이다. 조직 혁신의 필요성을 모두가 인정했기 때문에 약간의 불협화음에도 불구하고 심각한 부작용 없이 세대교체가 이뤄졌다는 것에 주목해야 한다고 그는 말한다.
머스크의 사례는 기업이 기존에 갖고 있는 조직문화가 아무리 훌륭하고 과거에 잘 작동했다 하더라도 외부 경제 환경, 산업 환경 등이 바뀌면 이에 맞춰 조직문화도 변하고 진화해야 한다는 것을 보여준다. 하지만 변화의 필요성을 안다 해도 조직의 관성 때문에 실천에 옮기기는 쉽지 않다. 머스크 역시 110년의 역사에서 나오는 독특한 가치관과 성장 중심의 문화 때문에 효율성 위주의 고성과 문화로 변신하는 과정이 순탄치만은 않았다
결론
머스크는 해운과 에너지라는 두 가지의 메인 비즈니스를 가진 글로벌 기업이며 Maersk Line, APM Terminals, Maersk Oil and Maersk Drilling 네 가지의 핵심 사업부를 가지고 있다. 그룹 전체적으로 117,000여 명의 종업원을 고용하고 있으며 2013년 기준 602억 달러의 매출을 기록하고 있다. 또한 2015년에는 세계에서 가장 크고 가장 에너지 효율적인 컨테이너 선 Tripple-E vessel을 20척 구비할 예정이다. 머스크는 향후 Maersk Line, Maersk Oil, APM Terminals and Maersk Drilling 사업부에 집중적으로 투자 할 계획을 하고 있으며 각 사업부 당 장기적으로 최소한 10억 달러 달성에 그 목표를 두고 있다.
주요 해운시장의 동향으로는 벌크선은 금년 BDI가 1,000을 하회하여 극심한 침체를 보이고 있으며 이러한 상황은 2015년에도 지속될 전망이다. 탱커 시황은 선복량 과잉의 문제로 부진한 가운데 유조선 시황은 2016년 공급과잉 문제가 더욱 심화될 것으로 예상되나 제품운반선 시황은 소폭이나마 개선될 전망이다. 컨테이너선 시장의 경우 HRCI가 300TJS 이하에서 답보상태를 나타내는 등 타 시장과 마찬가지로 선복량 과잉 문제로 시황에 극히 부진하며 2016년에도 물동량 증가율이 선복량 증가율에 미치지 못하여 이러한 상황은 개선되기 어려울 것이다.
머스크는 M&A나 전략적 제휴를 통하여 글로벌 선사로 성장할 수 있었다. 현재 정기선 시장은 과거 선사간 경쟁에서 현재 전략적 제휴를 통한 경쟁으로 변화하고 있다. 즉, 글로벌 정기선 시장은 규모의 경제 확대가 가장 큰 경쟁요소로 작용하고 있다. 이 같은 측면에서 기업의 규모를 확대할 수 있는 인수합병 전략은 매우 유용한 전략이 될 수 있다. 머스크는 2005년 P&O Nedloyd를 인수하여 선박량 규모의 경제를 달성함으로써 경쟁력을 확보 할 수 있었다.
머스크의 데일리머스크서비스는 선박운송의 서비스 수준이 항공업계 수준으로 까지 향상되고 있다는 것을 나타내고 있다고 생각한다. 또한, Daily cut off 시스템의 도입은 기존 선박운송의 낮은 정시성을 크게 높일 수 있는 계기가 되었다. 2011년부터 시행된 데일리머스크서비스는 앞으로 더욱 발전할 것으로 예상되며, 머스크에 대해 지켜볼 필요성이 있다.
데일리머스크서비스를 통해서 물류의 흐름과 재고 관리를 미리 예측하고 효율적으로 관리 할 수 있게 됨에 따라 물류비용 절감과 물류 운송 간에 발생할 수 있는 위험 요소들을 제거 할 수 있게 되었다. 반면 북유럽과 아시아 노선 해운 사업에 있어서 독과점을 발생 시켰다는 비판을 받기도 하지만, 이 과정에서 경쟁력이 뒤떨어지는 업체나 여타 여체들이 사업을 철수하거나 연합하고 합병하게 되어 결과적으로 불필요한 과당경쟁과 업체난립을 방지하는 효과를 볼 것으로 기대된다.
참고문헌
머스크 선복감축·조직축소… 특단조치 정기선 해운업계 위기감 고조 이인애|한국해사문제연구소 / 해양한국
머스크의 시랜드 매수로 해운규제 문제가 재연될 것인가 ? 한국해사문제연구소 / 해양한국
정기선 시장의 패러다임 변화와 머스크 선사의 아시아-북유럽 항로의 신(新)서 해상운송학|이태희|한국해운물류학회
현대글로비스, '벌크선' 앞세워 종합물류회사로 발돋움 : 머스크를 뛰어넘는 글 김선규|주간 서울경제 / Economic Review
21세기 해운산업의 변화와 한국기업의 대응방안 성재열|한국해양전략연구소
선박공급 과잉 시대의 해운기업 경영 전략 연구 황진회 외 3 명|한국해양수산개발원

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