[야근,팀장이 답하다] 우수 독후감 요약

소개글

[야근,팀장이 답하다] 우수 독후감 요약에 대한 보고서 자료입니다.

목차

우리는 왜 야근을 하는가?
CHAPTER 1. 대한민국 리더들은 야근을 줄일 생각이 없다
CHAPTER 2. 야근은 우리 삶과 사회 전체의 문제다

어떻게 야근을 줄이고 성과를 높이는가?
CHAPTER 3. 경영진이 결단하고 팀장은 실천한다
CHAPTER 4. 일을 정확히 파악하고 추진 계획을 세운다
CHAPTER 5. 팀원들과 소통하며 문제를 해결한다
CHAPTER 6. 구슬을 꿰어 일을 마무리한다

결국, 무엇을 위한 리더십인가?
CHAPTER 7. 누구나 리더십 역량을 키울 수 있다
CHAPTER 8. 새로운 시대에 맞는 리더십이 필요하다

본문내용

런데 회사에 들어오니 대부분이 저보다 직급이 높으셔서….”
“나도 그랬지. 입사했을 때 바로 위 선배가 고참 대리, 과장이셨으니까. 더구나 나도 너처럼 이공계 출신에, 처음부터 본사 기획실로 입사해서 적응하기가 참 어려웠어. 처음 몇 년은 정신 못 차리고 일했던 것 같아. 게다가 어려운 과장님을 만나서 하루하루가 참 힘들었지.”
“근데, 어떻게 견뎌 내셨어요?”
“이제까지 내가 생각하던 방식, 일하던 방식을 버리고 새롭게 하려고 하니 모든 게 힘들었어. 하지만 3년만 버텨 보자고 결심했지. 적어도 그 정도는 해야 이 길이 내가 갈 길인지 아닌지 알 수 있을 것 같았고….”
처음에는 그 신입사원의 얘기를 들어주려고 했는데, 내가 어떻게 신입사원 시절의 어려움을 이겨 냈는지 궁금해하는 것 같아 내 경험을 들려주게 되었다.
“정말 힘들면서도, 새로운 것을 배우는 게 좋았지. 너무 막연하고 벽에 부딪히는 느낌도 있었지만 그럴 때마다 선배들이 힌트를 주고, 그 힌트를 가지고 다시 고민하고… 그러다 어느 순간 벽을 넘어섰다는 느낌이 드는 거야. 내가 조금씩조금씩 성장하는 느낌이 들면서 스스로 깨어나게 되었다고 할까? 시간이 지나면서 막막하게만 느껴지던 벽을 하나둘씩 넘기 시작했어. 힘들고 어렵지만 내가 성장하고 있다는 확신이 들었지. 그렇게 내가 달라지고 있다는 사실이 너무 좋았어. 처음엔 3년 견디는 걸 목표로 삼았는데… 이제 20년이 지났네. 나도 내가 이렇게 오랫동안 회사에 다닐 수 있을지 몰랐어.”
얘기를 끝내면서 그 신입사원이 과연 내 얘기를 제대로 이해했을까 궁금했다. 경험을 통해 자신이 배우고 성장하고 있음을 느껴야 한다고 거듭 말해 주었지만, 정작 힘들고 어려운 시기에는 그걸 깨닫기가 쉽지 않다. 어느 정도 시간이 흘러야 그동안 자신이 얼마나 많은 경험을 했고, 얼마나 성장했는지 알 수 있으니까. 팀이 함께 일을 수행했는데, 누군가는 이득을 얻고 누군가는 희생만 했다면 팀워크에 금이 가고 만다. 대부분의 일을 부하직원이 맡아 했는데 그들에게 수고했다는 말 한마디 없이, 마치 자기가 모든 성과를 낸 것처럼 말하는 팀장은 부하직원들이 가장 싫어하는 팀장의 한 유형이다. 그렇다고 팀원들은 일을 대충 하고, 팀장 혼자 팀원들이 채우지 못한 부분까지 끙끙거리며 해냈어도 잘한 게 아니다. 일을 했다면 회사에서 성과를 남겨야 하고, 팀원과 팀장의 마음속에는 함께 배우고 성장했다는 뿌듯함이 남아야 한다. 그래야 다른 일에도 적극적으로 참여할 수 있고 지속 가능한 팀, 지속 가능한 회사를 만들 수 있다. 그렇지 않으면 우리는 회사에 돈 벌어다 주는 기계, 집에 돈 벌어다 주는 기계가 되고 만다. 일을 하고 성과를 냈지만 자신에게 남은 것은 아무것도 없다면, 소외감으로 인해 팀워크는 무너지고 팀원들은 떠나고 만다.
스탠퍼드대학교의 캐롤 드웩 교수에 의하면, 사람들의 행동에는 두 가지 사고방식이 있다. 하나는 크게 생각하면서 성장을 추구하는 ‘성장’의 사고방식이고, 다른 하나는 스스로 인공적인 한계를 만들고 실패를 피하려고 하는 ‘고정’된 사고방식이다. 성장 위주의 사고방식을 갖춘 학생들은 고정된 사고방식의 학생들보다 더 나은 학습 전략을 쓰고, 무력감을 덜 느끼며, 더 긍정적인 노력을 기울이는 모습을 보이고, 학습 성적이 더 좋았다. 또한 자기 삶에 한계를 정하지 않고 잠재력을 최대한 발휘할 가능성이 높다고 한다. 드웩 교수는 사고방식은 변할 수 있다고 주장한다. 다른 습관처럼 올바른 사고방식이 자리 잡을 때까지 생각의 방향을 바꿀 수 있다는 말이다. 잘 배우고 있고 조금씩 성장하고 있다는 것을 느끼도록 해 주면 그것이 가장 큰 칭찬이고 동기부여가 된다.
사실, 회사 내에서 팀장의 역할은 리더라기보다 중간관리자에 가깝다. 하지만 나는 팀장을 실무 리더라고 말하고 싶고, 리더로서 성장해야 하다고 믿는다. 리더는 실무자로서 팀의 방향을 정하고 실질적인 혁신을 추구할 수 있다. 경영진이 방향을 바꾸라고 아무리 소리쳐도 현장의 팀장들이 움직이지 않으면 아무것도 변하지 않는다. 방향키 하나만 바꾼다고 해서 변화가 일어나지는 않는다. 회사 내에서 각각의 역할을 맡은 팀들이 같은 방향으로 움직여야 회사 전체가 변한다. 야근 문제도 마찬가지다. 팀장들이 나서야 한다. 일의 방향을 정확히 정하여 필요 없는 일을 줄이고, 팀원들이 수행 중인 일의 경중을 수시로 점검하여 각자의 부담을 조정하며, 핵심에 집중하여 성과를 내야 한다. 야근 없이도 성과를 낼 수 있다면 조직문화를 변화시킬 수 있다.

키워드

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