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목차
1. ERP (전사적자원관리)의 개념
2. ERP의 등장배경과 역사
3. ERP구축시 CEO의 역할
4. EPR 도입효과
5. ERP 도입시 장단점 연구
(1) 장점
(2) 단점
6. 기업들의 ERP 도입사례
(1) 현대건설
(2) 삼성SDI
(3) 대웅제약
(4) 서울 아산병원
(5) 보잉사 (Boeing)
7. 결론 및 느낀점
2. ERP의 등장배경과 역사
3. ERP구축시 CEO의 역할
4. EPR 도입효과
5. ERP 도입시 장단점 연구
(1) 장점
(2) 단점
6. 기업들의 ERP 도입사례
(1) 현대건설
(2) 삼성SDI
(3) 대웅제약
(4) 서울 아산병원
(5) 보잉사 (Boeing)
7. 결론 및 느낀점
본문내용
에서 직납관리하고 있는 기초수액 및 투석 액은 기존에 수작업 청구에 의해 주로 관리 운영되었으나 각 부서에서의 소요되는 원내 모든 수액을 ERP 상의 수액청구 프로그램을 통해 업체의 공유된 ERP프로그램으로 자동 전송, 집계되어 배송 불출되어 정확한 수량이 검정과 관리가 가능해졌다.
* 응급카트 약품 관리 전산화
기존에 엑셀 파일이나 수작업으로 관리되는 각 병동의 응급카트 약품 관리 업무를 ERP 상에서 전산 구현하여 어느 병동에 어떤 응급 약품이 얼마만큼의 양으로 운영되고 있는지가 일목 요연하게 파악되게 되었으며 특히 각 병동의 응급카트 약품의 경우 장기간 미사용 시 방치 되어 유효기간 경과 상태로 보관하는 경우가 있었으나 유효기간 관리 프로그램이 보강되어 유효기간 경과 약품을 미리 파악하여 항상 적정한 응급약품 관리 상태를 유지 할 수 있게 되었다.
* 청구업무의 경우 기존에는 청구 사용자 입장에서 약품, 자재, 관재 기타의 청구를 모두 다른 프로그램이나 다른 청구 방식으로 하였으나 ERP시스템 적용 이후에는 약품을 포함한 모든 물류 청구를 한 가지 프로그램으로 전산화 청구가 가능 해졌고 이로 인해 한 번에 전산 접속으로 청구 업무가 단순해졌으며 청구 업무시간을 단축 할 수 있었다.
(5) 보잉사 (Boeing)
1) ERP 도입배경
- 2004년을 목표로 민간 항공기 부문의 수주부터 개발, 생산, 자재관리까지의 전 생산 공정을 실시간으로 관리할 수 있는 시스템을 구축하고자 했다. 이를 위해 네덜란드 바안사의 ERP 패키지 BAAN을 도입, 대규모의 업무혁신을 수행하여 제조관리 시스템을 재구축 하려 했다. 프로젝트의 예산 규모는 수천만 불에 이르고, 이 시스템이 완성되면 항공기의 수주로부터 완성까지의 기간이 현재 18개월에서 9개월로 50% 단축될 것으로 예상하고 있다. 3. BANN 도입 시 문제점
① ERP에 대한 관리자들의 이해 부족.
>> 기업내부에서 ERP에 대한 세밀한 검토와 대화의 시간을 가짐으로써 전 구성원의 ERP에 대한 이해를 높일 필요가 있다.
이에 따라 보잉은 직원들의 불안감을 없애고 새로운 역할을 쉽게 배울 수 있도록 「개념의 검증」이란 과정을 만들었다. 이것은 새 시스템에 대한 8주간의 지식 이전 과정으로, 공장의 모든 부서 사용자와 관리자들이 참여하게 된다. 이 같은 교차직능훈련으로 인해 이전에 재무와 기술 등으로 나눠졌던 부서 간 장벽이 사라지고, 시스템 한 곳에 가해지는 변경 사항이 전체 운영에 미치는 영향 등을 모든 사람이 이해할 수 있도록 하였다. 하지만 이 과정엔 3백 명의 직원이 참여했지만, 관리자급은 한 사람도 없었다.
② 현재의 업무 방식 고수.
>> 보잉의 ERP 프로젝트팀은 가능한 결정을 내리는 순간 유연성이 있고 사용자가관여할 수 있도록 했다. 그러나 이제는 공급업체에 원재료를 주문한 후에는 부품 공급 상황 추적은 새 시스템에 맡기는 식으로 한층 역량이 강화된 자재 구매자로서 일하고 있다. 또한, 이전에 구매자로 일했던 사람들이 계약 관련 사항을 관리하는계약 전문 관리자로 일하고 있다. 이에 따라 새 시스템이 가동에 들어간 후 커다란대가를 치러야 했다. 관리자는 계속 과거의 방식으로 부품을 요청했으며, 새 시스템이 요구하는 방식을 따르기보다는 자기 방식대로 작업 순서를 바꿨다.
따라서 관리자도 훈련 과정에 참여 시킬 필요가 있다.
2) 결과
- 보잉의 상용기 사업부는 모회사의 사업 재구축과 시스템 개선 계획을 발맞추고 상용기 생산 공정에 데이터를 제공 할 수 있도록 기존 시스템을 대규모의 대형 및 중형 컴퓨터 시스템 군으로 대체하기 시작했다. 여기엔 14종의 자재 관리 시스템과 30대의 현장 제어 시스템이 포함돼 있었다. 따라서 주문 처리과정에서 한 가지 사항만 바꿔도, 모든 시스템에서 수작업으로 부품 데이터를 갱신한 다음 정확을 기하기 위해 3번의 테스트를 해야만 했다. 그럼에도 커다란 실수가 발생할 가능성을 완전히 배제 할 수는 없었다. 결국 1997년 보잉은 부품 누락과 지연되는 생산스케줄 등으로 인해 발생한 일련의 잦은 사고를 겪은 후 747 점보기의 생산라인 가동을 중단해야만 했다.
7. 결론 및 느낀점
최근 선진국은 물론 국내에서도 업종이나 규모를 불문하고 ERP 도입이 유행처럼 번지고 있다. 우리나라도 대기업들이 앞 다투어 ERP 시스템을 도입하고 있고 그 수 또한 급격히 늘어나고 있으며 BPR 이후 최고 히트상품으로 부각되고 있는 것이 현실이다.
ERP를 도입하여 시스템으로 구축하기까지에는 관련된 하드웨어, 소프트웨어 패키지, 교육컨설팅커스터마이징 등 막대한 비용이 소요된다. 대기업의 경우 수십, 수백억 원 또는 그 이상의 예산이 소요되는 것으로 알려져 있는 것이 현실이다. 또한 ERP는 전 부문에 걸친 기능과 자원을 통합하는 작업이기 때문에 도입에서 구축까지 최소 12년이 필요하며 정기적으로 시스템의 점검과 보완이 이루어져야 하겠다. 따라서 ERP는 최고경영층의 확고한 의지와 실행 없이는 추진되기 어려우며 각 계층별, 기능별로 전사적인 협조가 뒤따라야 하겠다.
ERP 도입의 효과는 재고 및 물류비용 감소, 부품 및 조달비용 감소, 리드타임과 사이클 타임 단축, 자금관리 개선, 고객서비스 개선, 수익성과 생산성 향상, 매출 증대 등 다양한 부문에 걸쳐 나타날 수 있으며 무엇보다 중요한 것은 기업경영의 투명성을 제고함으로써 비리나 부정의 소지를 해소하여 결과적으로 기업 가치를 극대화할 수 있다는 점이다.
이러한 ERP를 잘 활용하면 커다란 효과를 볼 수 있는 것이 사실이나 한때의 유행으로 끝날 가능성도 무시할 수 없는 것이 현실이다. 그러므로 상당한 시간과 비용이 투입된 ERP가 지속성을 갖지 못하면 낭비나 손실이 될 수밖에 없다. 또한 우리나라 기업풍토의 구조적인 한계로 인하여 효과를 극대화하지 못하는 경우도 충분히 상정해볼 수 있으며 ERP를 통한 투명성 향상은 상위부문의 투명성이 전제되어야 하는데 그렇지 못할 때는 효과가 나타나지 않는 다는 것을 명심하고 전사적인 체제로 운용되어야 하며 어느 한 부문의 결락으로 인하여 전체효과가 크게 줄어드는 일을 가능한 없게 해야 할 것이다.
* 응급카트 약품 관리 전산화
기존에 엑셀 파일이나 수작업으로 관리되는 각 병동의 응급카트 약품 관리 업무를 ERP 상에서 전산 구현하여 어느 병동에 어떤 응급 약품이 얼마만큼의 양으로 운영되고 있는지가 일목 요연하게 파악되게 되었으며 특히 각 병동의 응급카트 약품의 경우 장기간 미사용 시 방치 되어 유효기간 경과 상태로 보관하는 경우가 있었으나 유효기간 관리 프로그램이 보강되어 유효기간 경과 약품을 미리 파악하여 항상 적정한 응급약품 관리 상태를 유지 할 수 있게 되었다.
* 청구업무의 경우 기존에는 청구 사용자 입장에서 약품, 자재, 관재 기타의 청구를 모두 다른 프로그램이나 다른 청구 방식으로 하였으나 ERP시스템 적용 이후에는 약품을 포함한 모든 물류 청구를 한 가지 프로그램으로 전산화 청구가 가능 해졌고 이로 인해 한 번에 전산 접속으로 청구 업무가 단순해졌으며 청구 업무시간을 단축 할 수 있었다.
(5) 보잉사 (Boeing)
1) ERP 도입배경
- 2004년을 목표로 민간 항공기 부문의 수주부터 개발, 생산, 자재관리까지의 전 생산 공정을 실시간으로 관리할 수 있는 시스템을 구축하고자 했다. 이를 위해 네덜란드 바안사의 ERP 패키지 BAAN을 도입, 대규모의 업무혁신을 수행하여 제조관리 시스템을 재구축 하려 했다. 프로젝트의 예산 규모는 수천만 불에 이르고, 이 시스템이 완성되면 항공기의 수주로부터 완성까지의 기간이 현재 18개월에서 9개월로 50% 단축될 것으로 예상하고 있다. 3. BANN 도입 시 문제점
① ERP에 대한 관리자들의 이해 부족.
>> 기업내부에서 ERP에 대한 세밀한 검토와 대화의 시간을 가짐으로써 전 구성원의 ERP에 대한 이해를 높일 필요가 있다.
이에 따라 보잉은 직원들의 불안감을 없애고 새로운 역할을 쉽게 배울 수 있도록 「개념의 검증」이란 과정을 만들었다. 이것은 새 시스템에 대한 8주간의 지식 이전 과정으로, 공장의 모든 부서 사용자와 관리자들이 참여하게 된다. 이 같은 교차직능훈련으로 인해 이전에 재무와 기술 등으로 나눠졌던 부서 간 장벽이 사라지고, 시스템 한 곳에 가해지는 변경 사항이 전체 운영에 미치는 영향 등을 모든 사람이 이해할 수 있도록 하였다. 하지만 이 과정엔 3백 명의 직원이 참여했지만, 관리자급은 한 사람도 없었다.
② 현재의 업무 방식 고수.
>> 보잉의 ERP 프로젝트팀은 가능한 결정을 내리는 순간 유연성이 있고 사용자가관여할 수 있도록 했다. 그러나 이제는 공급업체에 원재료를 주문한 후에는 부품 공급 상황 추적은 새 시스템에 맡기는 식으로 한층 역량이 강화된 자재 구매자로서 일하고 있다. 또한, 이전에 구매자로 일했던 사람들이 계약 관련 사항을 관리하는계약 전문 관리자로 일하고 있다. 이에 따라 새 시스템이 가동에 들어간 후 커다란대가를 치러야 했다. 관리자는 계속 과거의 방식으로 부품을 요청했으며, 새 시스템이 요구하는 방식을 따르기보다는 자기 방식대로 작업 순서를 바꿨다.
따라서 관리자도 훈련 과정에 참여 시킬 필요가 있다.
2) 결과
- 보잉의 상용기 사업부는 모회사의 사업 재구축과 시스템 개선 계획을 발맞추고 상용기 생산 공정에 데이터를 제공 할 수 있도록 기존 시스템을 대규모의 대형 및 중형 컴퓨터 시스템 군으로 대체하기 시작했다. 여기엔 14종의 자재 관리 시스템과 30대의 현장 제어 시스템이 포함돼 있었다. 따라서 주문 처리과정에서 한 가지 사항만 바꿔도, 모든 시스템에서 수작업으로 부품 데이터를 갱신한 다음 정확을 기하기 위해 3번의 테스트를 해야만 했다. 그럼에도 커다란 실수가 발생할 가능성을 완전히 배제 할 수는 없었다. 결국 1997년 보잉은 부품 누락과 지연되는 생산스케줄 등으로 인해 발생한 일련의 잦은 사고를 겪은 후 747 점보기의 생산라인 가동을 중단해야만 했다.
7. 결론 및 느낀점
최근 선진국은 물론 국내에서도 업종이나 규모를 불문하고 ERP 도입이 유행처럼 번지고 있다. 우리나라도 대기업들이 앞 다투어 ERP 시스템을 도입하고 있고 그 수 또한 급격히 늘어나고 있으며 BPR 이후 최고 히트상품으로 부각되고 있는 것이 현실이다.
ERP를 도입하여 시스템으로 구축하기까지에는 관련된 하드웨어, 소프트웨어 패키지, 교육컨설팅커스터마이징 등 막대한 비용이 소요된다. 대기업의 경우 수십, 수백억 원 또는 그 이상의 예산이 소요되는 것으로 알려져 있는 것이 현실이다. 또한 ERP는 전 부문에 걸친 기능과 자원을 통합하는 작업이기 때문에 도입에서 구축까지 최소 12년이 필요하며 정기적으로 시스템의 점검과 보완이 이루어져야 하겠다. 따라서 ERP는 최고경영층의 확고한 의지와 실행 없이는 추진되기 어려우며 각 계층별, 기능별로 전사적인 협조가 뒤따라야 하겠다.
ERP 도입의 효과는 재고 및 물류비용 감소, 부품 및 조달비용 감소, 리드타임과 사이클 타임 단축, 자금관리 개선, 고객서비스 개선, 수익성과 생산성 향상, 매출 증대 등 다양한 부문에 걸쳐 나타날 수 있으며 무엇보다 중요한 것은 기업경영의 투명성을 제고함으로써 비리나 부정의 소지를 해소하여 결과적으로 기업 가치를 극대화할 수 있다는 점이다.
이러한 ERP를 잘 활용하면 커다란 효과를 볼 수 있는 것이 사실이나 한때의 유행으로 끝날 가능성도 무시할 수 없는 것이 현실이다. 그러므로 상당한 시간과 비용이 투입된 ERP가 지속성을 갖지 못하면 낭비나 손실이 될 수밖에 없다. 또한 우리나라 기업풍토의 구조적인 한계로 인하여 효과를 극대화하지 못하는 경우도 충분히 상정해볼 수 있으며 ERP를 통한 투명성 향상은 상위부문의 투명성이 전제되어야 하는데 그렇지 못할 때는 효과가 나타나지 않는 다는 것을 명심하고 전사적인 체제로 운용되어야 하며 어느 한 부문의 결락으로 인하여 전체효과가 크게 줄어드는 일을 가능한 없게 해야 할 것이다.
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- 등록일2017.08.21
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