전통적 리더십이론과 최근의 리더십이론에 대해서 기술하시오

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목차

전통적 리더십이론과 최근의 리더십이론에 대해서 기술하시오

A. 전통적 리더십이론

I. 리더십 특성이론
II. 리더십 행동이론
III. 리더십 상황이론
1. 피들러의 리더십 상황이론
2. 허시와 블랜차드 상황모형
3. 하우스의 경로-목표이론
4. 브룸과 예톤 리더-참여모형

B. 최근의 리더십이론

I. 리더-성원 교환모형
II. 리더십 귀인모형
III. 리더십 대체물
IV. 변혁적 리더십
V. 자율적 리더십
VI. 멘토링
VII. 겸양과 의지의 리더십

* 참고문헌

본문내용

정보를 제공하고 신뢰하며 중요한 일을 맡긴다. 우리나라의 경우 리더는 하급자를 핵심집단과 외부집단으로 구분하는 경향이 강하다. 학연, 혈연, 지연 등에 의해 대표되는 한국문화에 영향을 많이 받기 때문이다. 서양의 경우 인간에 대한 가장 일차적인 관점이 그 사람이 따뜻한가, 차가운가가 기준이라면 우리나라의 경우는 그 사람이 내 편인가 네 편인가라고 한다.
II. 리더십 귀인모형
리더가 부하의 행위를 어떻게 귀인 하느냐가 리더와 부하관계, 리더의 부하에 대한 행위 등에 영향을 미친다. 부하의 낮은 업무성과에 대하여 리더가 그 원인을 부하의 노력 부족이라고 내부적으로 귀인할 때 리더는 부하를 더욱 통제하려고 할 것이며, 낮은 성과가 외부경영환경 탓이라고 외부귀인할 때 리더는 부하를 격려할 것이다.
족 리더가 부하의 업무성과에 대하여 내부귀인 하는 경우 보상과 처별로 부하의 행동을 변화시키려 할 것이나, 외부귀인을 하는 경우는 상황변화에 초점이 맞추어질 것이다.
판매원의 성과에 대한 연구에 의하면 리더십이나 조직분위기 등 환경적 요인보다는 판매원의 자아효능감이나 성취욕구와 같은 개인특성이 더 중요하다고 한다. 그럼에도 많은 사람들이 기업이나 상사를 탓하는 경우가 많다. 자신의 낮은 성과나 문제에 대해서 외적으로 귀인하여 그 상황으로부터 벗어나고 싶은 욕구 때문이다.
특히 관리자의 경우 자신이 잘못한 의사결정에 의한 부정적 결과에 대해 종업원이나 환경 탓으로 돌리면서 자신의 체면을 세우려고 한다. 진정 훌륭한 리더는 개 탓이요.'라고 말할 용기를 갖고 있다.
III. 리더십 대체물
작업이 매우 표준화되어 있고, 기계에 의해 속도가 조절되며, 순차적인 상호작용에 있다면 이러한 것은 리더십을 중화 시키게 될 것이다. 이를 리더십 중화물(neutralizer)이라 한다.
또한 어떤 요인들은 리더십을 불가능하거나 불필요하게 만드는데 이것을 리더십의 대체물(substitute for leadership)이라 한다. 의사나 변호사의 전문 직업교육은 리더십 대체물이 된다. 규칙과 절차의 표준화 등 제도화 과정은 리더십 대체물의 중요한 부분을 차지하고 있다.
업무수행의 효율성과 관리의 효율성을 높이기 위해서는 이처럼 리더십의 대체물을 잘 분석하여 적절히 사용할 필요성이 있다.
IV. 변혁적 리더십
보상과 처벌에 의한 영향력 행사를 전통적 리더십이라 하고 미래의 리더십 스타일을 변혁적 리더십이라 하였다. 전통적 리더십은 리더와 부하의 이해관계에 따른 거래적 관계(transactional leadership)라면, 변혁적 리더십은 상호신뢰(trust)에 근거를 두고 있다.
변혁적 리더의 특징은 다음과 같다.
리더가 매우 높은 자신감을 갖고 있다.
비전을 체계적으로 제시하는 능력을 지니고 있다.
비전을 추구하기 위해 개인적인 위험을 기꺼이 감수하려고 한다.
항상 해오던 방식을 계속 반복하지 않고 새로운 방법을 도입한다.
리더로서의 자신을 변화담당자로서 인식한다.
V. 자율적 리더십
자기가 스스로 자신을 리드하도록 이끄는 과정을 말하는 것으로 부하들의 입장에서는 자기규제와 자기통제에 의해 자신을 스스로 이끌어 나가는 것을 말하며, 리더의 입장에서는 부하들이 그러한 능력을 갖도록 촉진하고 지원하는 과정을 말한다.
자기 통제력이 높은 사람은 다음의 행동 특성을 보여준다.
업무수행 결과에 대해 팀 구성원 상호간에 격려하는 자기강화(self reinforcement)
자기관찰과 자기평가(self observation/evaluation)
자신과 팀의 성과목표에 대한 기대수준을 더욱 높게 올리도록 하는 자기 기대(self-expectation)
자기목표의 설정(self-goal setting)
성공에 대한 예행연습(encourage rehearsal)
자기비판(self-criticism)
VI. 멘토링
맨토(mentor)란 교사, 충고자, 조언자, 상담자로서의 역할을 하는 사람이다. 회사에서도 고참사원과 후배사원 간에 관계를 맺어주어 고참 사원이 후배사원을 지도하도록 하는 제도를 많이 이용하고 있다. 1대 1 지도로 조언을 받기 때문에 업무수행이나 개인행동에서 구체적이고 세부적으로 효과적인 변화의 성과를 거둘 수 있다.
최고경영층을 대상으로 하는 외부 전문가의 멘토링은 최고 경영층의 리더십 효과를 높이는 효과가 있었다.
VII. 겸양과 의지의 리더십
짐 콜린스(Jim Collins)는 좋은 기업에서 위대한 기업으로 성공한 기업의 리더는 겸양과 의지를 지닌 리더라는 것을 밝혀냈다. 그는 리더십 스타일을 5단계로 나눈다.
- 1단계 : 능력이 뛰어난 개인으로 재능과 지식, 그리고 좋은 작업습관으로 생산적인 기여를 한다.
- 2단계 : 집단의 목표달성을 위해 개인의 능력들을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효과적으로 일한다.
- 3단계 : 역량 있는 관리자로 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다.
- 4단계 : 유능한 리더로 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고, 그것을 정력적으로 추구하게 되며, 보다 높은 성취 기준을 자극한다. 전설적인 인물을 리더로 영입하는 경우 이에 해당한다. 좋은 기업의 리더는 되어도 위대한 기업의 리더는 아니다.
- 5단계 : 개인적 겸양과 직업적 의지를 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 내는 리더이다. 위대한 기업의 리더십 스타일이다. 이러한 리더십은 눈에 잘 띠지도 않고 언론에 노출되지도 않는다.
* 참고문헌
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
발달심리학 : 전생애 인간발달 / 정옥분 저 / 학지사 / 2014
조직과 인간관계론 - 이택호/강정원 저, 북넷, 2013
인간발달 / 조복희, 도현심 외 1명 저 / 교문사 / 2016
사회복지서비스 : 한국산업인력공단, 진한엠앤비, 2015
인간행동과 사회환경 - 고명수/이승현 외 3명 저, 정민사, 2018
성장발달과 건강 : 김태임, 김희순 외 3명 저 / 2014 / 교문사
아동발달 / 이항재 저 / 교육과학사 / 2004
인간발달과 교육 / 이현림, 김영숙 저 / 교육과학사 / 2016

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