(방통대 2020-1) 성과관리의 도구(MBO, TQM, 논리모형, BSC 등)에 대한 내용을 설명하고, 특정 성과관리 도구를 사용하고 있는 정부기관의 사례를 1개 조사하여 제시해보자.

소개글

(방통대 2020-1) 성과관리의 도구(MBO, TQM, 논리모형, BSC 등)에 대한 내용을 설명하고, 특정 성과관리 도구를 사용하고 있는 정부기관의 사례를 1개 조사하여 제시해보자.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. 서 론
II. 본 론
1. 성과관리의 개념 및 구성요소
2. MBO제도에 대한 고찰
3. MBO 실제 조직의 성과관리 제도 사례
III. 결 론
참고문헌

본문내용

문에 단순히 업무 방법만을 작성하는 것이 아니라 먼저 업무의 목적을 규명하고 그에 따른 업무활동을 작성하게 된다. 업무활동 작성 시에도 업무별로 권한과 책임에 따라 업무활동에서 작성되어지는 동사의 형태가 다르게 작성된다. 상사는 지시와 승인을 하는 동사형태가 나타나고, 부하는 조사와 보고를 하는 형태의 동사가 나타난다. 이러한 업무활동 동사는 상위직무에서 도출한 직무기술서의 업무활동과 연계되도록 만들기 때문에 직무에서의 권한과 책임이 명확하게 표현된다. 직무기술서의 업무활동 작성과 확정은 상사와 부하직원 간에 공유와 토론을 통하여 최종 합의하는 단계를 거쳐 확정하였다.
3) B사의 MBO제도 설계 및 도입
목표에 의한 관리제도(MBO)는 세 단계로 진행하여 설계하였다. 직무에서 달성해야 할 성과책임을 검토하기 전에 전사전략에 대한 검토를 통해 경영진의 성과책임을 재확인하고, 부문장, 팀장, 팀원들의 성과책임과의 연계성을 파악하여 성과책임을 재 확정하였다. 직무에서의 성과책임에 대해서 성과목표와 수준을 설계하는 작업을 하였으며, 최종적으로는 성과목표 매트릭스를 작성해서 합의하는 단계를 거쳐 확정하였다.
성과목표는 성과책임을 구체적으로 표현한 단기적인 성과물을 의미한다. 성과목표는 지표와 수준으로 나타나며, 하나의 성과책임에는 하나 이상의 성과목표가 설정된다. 성과책임은 중장기적으로 달성해야 하는 개념인데 반하여 성과목표는 당해 연도에 달성해야 할 목표이다. 부서에서의 달성해야 하는 목표 방침을 단기적으로 표현한 업적목표는 해당 직무에서 조직이 원하는 성과가 된다. 업적목표 설정도 업적목표 공유회의를 통하여 경영진, 부서, 팀 단위별로 협의하여 확정하였다. 협의와 합의의 과정을 통해 작성된 업적목표는 공정한 평가관리의 기초를 만들기 위한 필요충분조건이 된다.
성과책임과 성과목표의 관계에서 제시한 지표와 수준을 명시하였고, 각 성과지표별로 평가수준을 크게 5단계로 구분하여 작성하였다. 업적목표 기술서는 성과책임과 비중, 성과지표와 수준으로 구분하여 작성되어 지는데, 성과책임에 대한 비중은 회사의 전략과 연관성이 높거나 경영진의 당해 연도 목표와 연관성이 높을수록 높은 비중을 설정하게 된다. 성과지표에 대한 수준은 일반적으로는 목표달성수준을 B수준으로 설정하고, 상위수준과 하위수준에 대해서는 합의를 통해 설정하였다. 성과지표 작성 시에 중요한 것은 정성적지표의 작성에 있다. 정량적 지표에 대한 수준을 설정하는 것은 비교적 쉽게 만들 수 있지만, 정성적 지표에 대한 수준을 설정하는 것은 쉽지 않은 작업이다. 그러다 보니 정성적 지표 수준을 설정하는 것을 회피하게 되고, 그 결과는 성과에 대한 지표가 아니라 과정에 대한 지표를 설정하게 되어 조직이 원하는 성과를 이루지 못하는 경우가 흔하게 발생한다. 정성적 지표와 수준은 계량화 지표형태로 표현되기도 하지만 대부분은 업무의 종결성에 대한 문장으로 표현된다. 문장형태로 표현되기 때문에 계량화 지표와 수준에 익숙한 기존 조직에서의 거부감도 있을 수 있지만, 성과지표와 수준이 상위자와 하위자간에 서로 이해할 수 있는 용어로 표현된 것이기 때문에 문제가 될 수 없다. 정성적 지표는 표현의 문제가 아니라 수용의 문제이기 때문이다.
4) B사의 MBO 운영 프로세스 설계
목표에 의한 관리제도(MBO)운영프로세스는 설계되었다. 목표수립단계에서 최종평가단계까지 설계과정에서 중요한 것은 목표수행에 있어서 수시면담을 통해 부하직원들을 코칭 하는 단계를 강제화하였다는 것이다. 또한 목표설정단계를 상위직무에서 하위직무로 연계시키는 작업을 검증 단계를 통해 확정하도록 운영한 것이 특징이다. 회사의 환경에 따라 다르겠지만, 평가를 1년에 2회로 운영하는 것도 일반적 기업하고는 다른 점이다. 평가를 1년에 2회를 하는 목적은 중간단계에서 부하직원에 대한 코칭의 의미도 있지만, 변화하는 환경에 대응하기 위해서는 중간단계에서 전략을 수정할 필요도 있기 때문이다. 성과평가는 상대평가가 아닌 절대평가 제도로 설계하였다. 직무모델링을 통해서 이미 목표설정에 대해서는 조직원들의 수용성을 높였기 때문에 상대평가를 통한 서열화보다는 직무에서의 성과평가는 기준점에 대한 절대평가가 더욱 효과적이기 때문이다.
III. 결 론
지금까지 본론에서는 실제 조직의 성과관리 제도를 조사하고, 어떠한 성과관리의 도구를 적용하여 활용하고 있는지 설명해 보았다. 조직을 효과적으로 운영하기 위해서 많은 기업들이 목표에 의한 관리제도를 도입하여 운영하고 있다. 목표에 의한 관리 제도란 구성원들이 개인별 직무에서 조직이 요구하는 성과를 달성하기 위한 목표를 세우고, 그 목표를 달성하도록 동기부여 하는 제도이다. 목표에 의한 관리제도 목적의 본질은 구성원들이 조직의 성과를 달성하기 위해서 스스로 노력하도록 만드는 체계라고 할 수 있다. 하지만 목표에 의한 관리 제도를 운영하는 많은 기업에서 제도의 본질에 맞게 제도를 도입하여 운영하고 있는지에 대해서는 문제점을 제기할 수밖에 없다. 목표에 의한 관리 제도의 목적에 맞게 제도가 도입되고 운영된다면, 기업은 조직운영 효과성을 통하여 조직성과가 향상되어지는 결과를 보여주어야 한다. 하지만 제도를 도입한 모든 기업들이 목표에 의한 관리 제도의 목적에 맞는 결과를 보여주지는 못하고 있다.
참고문헌
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키워드

성과관리론,   MBO,   TQM,   논리모형,   BSC,   성과관리도구