가치창출 프로세스는 어떤 것인가.

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가치창출 프로세스는 어떤 것인가.에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 프로세스
1) 프로세스의 개념
2) 프로세스의 종류
3) 프로세스 조직
2. 생산프로세스
1) 제조업의 생산 프로세스
2) 서비스업의 생산(전달) 프로세스
3. 가치창출 프로세스
1) 가치사슬과 가치시스템
2) 새로운 SCM
4. 지속적인 프로세스 개선
1) 프로세스의 비전과 목표를 세움
2) 고객을 프로세스 설계에 참여시킴
3) 종업원과 고객의 균형적인 관점을 바라봄
4) 벤치마킹을 실천함

본문내용

전과 전략이 없기 때문에 약간의 시늉만을 가지게
할 뿐이다. 프로세스 혁신은 전략적 상황에서 적용가치가 있다.
◎ 따라서 프로세스 목표는 조직의 비전과 함께 사업 전체로 표적을
확장하여야 한다.
사업의 일부 프로세스에만 국한시켜서는 안 된다.
◎ 조직 전체로 확장되지 않으면, 혁신이 어렵다. 예컨대, 10%의 개선목표는
간단하게 한 사람을 줄이거나 업무 한 단계를 줄이는 프로세스 정리로
가능하다.
◎ 낮은 수준의 개선은 프로세스를 잠깐 들여다보는 것으로써
약간의 개선만을 가져올 뿐이다.
100% 개선목표는 근본적인 변화를 검토하는 기회를 가져오게 한다.
◎ 표적 확장의 목적은 프로세스 설계자나 실행자가 자신이 혁신의지와
창의력을 발휘하여야 한다는 것을 알게 하는 행동이다.
2) 고객을 프로세스 설계에 참여시킴
◎ 프로세스 혁신을 위해서는 프로세스에서 고객의 변화를 읽고,
이해하여야 한다.
프로세스 고객은 조직의 내부 및 외부에 있다.
◎ 실제로, 많은 기업들은 외부 고객에 대하여 더 많은 관심을 가진다.
◎ 고객들이 프로세스 혁신에 신통한 의견을 주는 경우는 많지 않다.
대신에, 그들은 현재 프로세스를 점진적으로 개선하려 한다.
‘우리 회사에 좀 더 신속하게 공급해 주시오’등과 같은 것이다.
◎ 이것은 프로세스가 혁신되어야 함을 알려주는 셈이므로 중요하다.
◎ 그러나 일반적으로, 고객은 자신이 얻은 것을 보기 전까지 또는 자신이
원치 않는 것을 볼 때까지, 그들이 무엇을 원하는지 잘 모른다.
◎ 고객들에게 그들이 원하는 것이 무엇인가를 묻는다는 것은 많은 목적을
가진다.
고객은 프로세스 성과에 대한 아이디어와 목표를 세우는데 도움을
주기 때문이다.
그리고 고객 아이디어라는 투입요소를 구한다는 것은 더 가까운 관계를
유지하는 것과 같다.
◎ 그리고 새로운 프로세스가 효과적이려면, 그들로 하여금 태도를 바꾸게
하는 것도 중요하다.
초기단계에서 투입요소를 구하는 것은 고객의 헌신을 약속받는 것이며,
또한 고객들로 하여금 프로세스 거래를 시작하게 하는 의미도 있다.
◎ 고객을 접촉하는 방법은 여러 가지 있다. 초점집단을 개별고객을 다루는
데 가장 좋은 방법이다.
◎ 어떤 회사는 고객 면접에 외부 컨설턴트를 보내서,
진정한 느낌의 결과를 얻는 데에 오히려 실패하는 경우도 있다.
◎ 또 어떤 회사를 개인적인 친밀감을 넘어서지 못하는 경우도 있다.
◎ 고객들로부터 견해를 얻으려면 비공식적으로도 가능하다.
■ 예를 들어, 납품업체의 시장을 모회사의 사장과 골프 회동 중에서
납품에 관한 의견을 주고받을 수 있다.
◎ 대부분의 프로세스를 고객을 갖고 있다. 그런데 이들 고객을
모두 동등하게 대우한다는 것은 현명하지 못하다.
■ 예를 들어, 설문지를 수백장 보내어도 의미 있는 결과를 얻기 어려울
때가 있다.
◎ 오히려, 회사에 중요하고 결정적인 단서를 제공하려는 의지가 있는
고객을 일부 한정적으로 선택하는 것이 더 낫다.
◎ 소수의 고객집단에게 초점을 맞추면 개인적인 의사소통으로 구조화된
면접을 피하고, 거기서 혁신적인 아이디어를 얻을 수 있다.
◎ 고객들로부터 얻어야 하는 투입 요소는 광범위하고,
바람직한 프로세스 산출물, 성과, 흐름 기타 관련 요소 등을
내포하는 것이 좋다.
3) 종업원과 고객의 균형적인 관점을 바라봄
◎ 프로세스 비전은 상급자가 강하게 요구하는 활동에 참여도를 높이는
수단이 된다.
◎ 상급자로부터 지시된 목표를 달성하는 새로운 프로세스를 설계하는 것이
팀원들의 어깨에 달려 있게 된다.
◎ 프로세스 혁신 팀은 기업 스탭과 중간 관리자들로 구성되기 때문에,
프로세스 실행은 톱다운 또는 보텀압 접근방법 보다는 미들업이
더 적절한 표현이 될 것이다.
◎ 중간관리자의 혁신활동이 조직 전체 이익을 달성하는 데에
책임을 진다면, 프로세스 혁신은 성공적으로 이루어질 것이다.
◎ 중간관리자들을 참여시켜서, 고객경험이 풍부한 일선 종업원들의
아이디어를 수집하는 것이 중요하다.
◎ 종업원가치가 고객가치를 창출하므로, 종업원과 고객 간의 관점에서
균형을 유지하여야 한다.
◎ 무작정 원가절감만을 원하는 분위기에서 일자리를 잃을 지도 모른다고
생각하는 종업원들로부터 아이디어를 기대하는 것은 비현실적이다.
◎ 오히려 가치창출에서 그들의 역할이 중요함을 일깨워준다면
충분히 협조적인 태도를 확보할 수 있다.
4) 벤치마킹을 실천함
◎ 벤치마킹은 프로세스 목표와 혁신적인 프로세스의 특성을 결정하는
데에도 효과적인 도구가 된다.
◎ 이것은 조직이 외부세계를 바라봄으로써, 내부 중심적인 사고를 깨는
데에 도움을 준다.
◎ 벤치마킹은 산업 종류와 관계없이 성과가 가장 우수한 프로세스를
참고하는 것이다.
■ 예컨대, 신제품개발 프로세스를 개발하기 위해서 백화점의 패션 상품을
전시하는 프로세스를 검토해 볼 수 있다. 또는 개인화된 서비스를
배우기 위하여 미용원을 방문할 수 있다.
◎ 벤치마킹은 목표수립과 달성방법을 확인시켜준다. 프로세스 혁신에 대한
브레인스토밍 과정에서도 참고가 되는 정보를 제공한다.
◎ 우수한 회사의 프로세스 측정과 원가는 새로운 프로세스를 정립하는
데에 도움을 준다.
◎ 성과가 안 좋은 회사의 프로세스도 참고가 된다. 이렇게 하면 안 된다는
것을 배우는 셈이다.
◎ 담당 추진자의 독특한 방식과 혁신적인 작업설계를 참고하는 것도
역시 중요하다.
◎ 혁신적인 벤치마킹은 전통적인 관점에 초점을 맞출 필요는 없다.
■예를 들어, 주문처리 프로세스를 설계하기 위하여, 통신 회사를 방문하기
도 한다.
통신회사에서는 사무실 없이 노트북 컴퓨터를 주문하는 방법을 잘 알고
있다. 이러한 부분적인 혁신은 완벽한 프로세스를 구축하지 못하지만,
커다란 도움이 된다.
◎ 벤치마킹의 원천은 다양하다. 위에서도 언급한 바와 같이, 벤치마킹은
다른 산업에서 얼마든지 이루어질 수 있다. 관련 상업 내에서의 혁신은
크게 참고가 된다.
그리고 외부 컨설턴트와 같은 제삼자로 하여금 방문하게 하는 것은
중요한 점을 간과할 위험성이 높으므로, 혁신 담당자가 직접적으로
벤치마킹 상대 회사를 방문하여 프로세스를 관찰하여야 한다.

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