GE 웰치 회장의 성공경영과 시사점

목차

Ⅰ. GE와 함께 한 20년간의 성공신화

Ⅱ. CEO 잭 웰치의 이력서

Ⅲ. 웰치 회장이 국내 CEO에게 주는 시사점

본문내용

4. 지식과 아이디어로 충만한 조직 구축(Knowledge Furnace)
□ 웰치 회장은 조직을 지식의 용광로로 만드는 데 주력했으며, 동시에 워크아웃, 베스트 프랙티스 등 추진수단(tool)들을 지속적으로 개발
- 직원들이 회사를 일련의 실험을 시도하는 실험실로 간주하도록 했고 베스트 프랙티스를 최단시간에 공유하도록 촉구
- 지식 전파의 스피드를 강조하고 이것이 성과에 직결되도록 조직간 벽을 타파
·“월요일에 아이디어를 찾으면 금요일에는 관련 직원 수백명이 이를 공유하고 있어야 하며, 이는 영업이익률과 재고회전율 등 구체적 성과로 가시화되어야 한다.”
□ 지식창출이 조직내의 ‘건설적 갈등’을 조장하는 난상토론 방식을 통해서만 가능하다고 보고 회의문화, 의사결정방식 등을 혁신
- 전략회의를 준비된 보고서를 읽는 프레젠테이션 방식에서, 즉흥적이고 자발적인 난상토론 방식으로 변경
- 의견이 다른 구성원간의 격렬한 토론을 유도하고 이를 통해 지식의 창출과 전파를 촉진
시사점
▷ 국내기업에도 지식경영이 많이 보급되었으나, 아직 피상적인 수준이며 조직내의 지식창출도 미흡한 실정
·단순한 정보인프라 구축이나 일과성 행사에 그치고 있으며 CEO가 직접 관여하지 않고 특정 부서가 주도하는 경우가 대부분
▷ 업무를 추진하면서 새로운 지식을 창출하는 ‘실험과정’을 CEO가 주도하고, 이를 위해 업무와 지식경영을 통합
▷ 조직 곳곳에서 산출되는 지식이 즉시 유통되고 축적될 수 있도록 「베스트 프랙티스」, 「워크아웃」등과 같은 조직문화와 환경에 적합한 독자적 기법들을 개발
5. 원칙과 도덕의 중시(Integrity)
□ 웰치 회장은 업무역량보다 가치관을 더 중시하며, 리더의 가치관에 동조하지 않는 구성원들은 과감히 퇴출시킴
-「GE 가치헌장(GE values)」에는 ‘우리는 항상 도덕성을 제 1의 가치로 여긴다’는 문장이 있음
·웰치 회장은 “경찰도 감옥도 없는 기업은 직원들의 도덕성에 의존할 수밖에 없으며, 모든 경쟁의 기초는 도덕성”이라고 강조
- 도덕성이 훼손된 사건이 발생할 경우 그 부서의 책임자까지 엄중하게 문책하여, 도덕성의 유지 및 관리가 경영관리 업무의 핵심임을 주지
GE 직원의 이스라엘 정부예산 유용 사건
- 항공기엔진사업부의 직원이 이스라엘 전투기 엔진 공급사업에서 이스라엘 공군장성과 공모해 정부예산을 유용한 사건이 발생
- 외부 법률회사에 사건을 의뢰하여, 9개월 동안 35만쪽의 서류를 검토하고 100명 이상의 증인들에 대해 탐문조사를 실시
- 당사자는 물론 해고하였고 사건에 연루된 21명중 11명 해직, 6명 강등, 4명 견책 등의 조치를 취하였으며, 이 사업부의 경영자 2명도 관리책임을 물어 강등되거나 사직권고를 받았음
□ 사내 경영자의 평가 및 활용을 위한 「GE 매트릭스」에서도 업무역량보다 가치관의 확립을 강조
- 목표달성에 실패하더라도 가치관이 확립된 경영자에게는 재도전 기회를 부여
- 목표를 달성하더라도 가치관이 희박한 경영자는 ‘말 엉덩이(horse's ass)’로 분류되어 해고 대상이 됨
·가치관이 결여된 성과달성은 조직과 종업원에 도덕적 압박을 가하는 것으로 장기적으로 조직역량에 해를 끼친다고 인식
시사점
▷ 글로벌화가 진전되면서 그동안 통용되던 사업관행이나 행위준칙들이 문제시되고, 글로벌 기준의 도덕성 준수가 사업의 사활을 좌우하는 주요 변수로 등장
▷ 전체 임직원이 항상 도덕과 원칙을 기준으로 의사결정을 할 수 있도록 명확하게 우선순위를 부여
▷ 윤리강령(Credo)의 재수정, 구체적인 절차 및 기준의 확립, 위반사례에 대해 엄중한 대처 등을 통해 윤리경영을 조속히 정착
6. CEO 시스템(System)
□ GE는 경영자 육성 및 승계를 위한 계획적 체계적 시스템을 보유하고 있으며, 웰치 회장도 그것에 의해 발탁되었고 또한 후계자를 지명
-「경영자는 육성된다」는 전제 하에 현직 CEO가 체계적인 프로그램에 따라 후계자를 육성
·차기 CEO 후보들의 발굴, 육성 및 최종 선발에는 약 6년이 걸림
- 경영능력개발에 대한 투자를 R&D투자와 동등하게 취급하고 사외전문가를 포함한 별도의 팀을 만들어 「경영자 육성」을 전담
- 현직 CEO보다 10~15세 젊은 유능한 후보들을 선발한 후, COO(최고업무책임자)로 임명하여 경영수업을 받도록 함
□ GE가 발전시킨 CEO 시스템하에서, 웰치 회장은 강력한 권한을 행사했고 역량있는 최고경영자팀(TMT)의 지원을 받았음
- 전문경영진(CEO, CFO, COO 등)의 범위를 넓히고 각 포지션의 전문화를 추구하며, 유사시에는 T/F처럼 협력을 하는 TMT를 운영
·웰치 회장은 강력한 권한을 보유하면서도 각 사업부문별 최고경영자에게 대폭 권한을 위양
- 「기업경영위원회」를 통해 수많은 사업을 연결하고 시너지를 극대화
·매 분기 3일간 숙식을 같이 하면서 크로톤빌에서 개최
·웰치 회장, 부회장(4인), 본사 고위임원(5인), 사업부 최고경영자(11인), 주요 스태프진, 관련 일반 임원 등이 참가
□ 사업지주회사를 중핵으로 하여 산하에 12개 제조사업부문, 금융지주회사인 GE 캐피탈 및 NBC방송사를 거느리는 안정적 지배구조를 구축
- 사업지주회사가 항공기 엔진, 의료기기, 가전 등 12개 전략사업부문과 100% 출자 자회사인 GE 캐피탈과 NBC를 총괄
·GE 캐피탈은 중간지주회사로 미국 및 해외 금융사업을 담당
- 모회사인 GE와 금융자회사 GE 캐피탈의 협력을 통해 제조업과 금융업간의 시너지 효과를 창출
시사점
▷ 웰치, 이멜트 등이 모두 40대 초반에 CEO로 취임하여 조직에 새로운 바람을 일으키는데 성공
·연공서열이 아닌 고속승진 제도(fast track)를 통해 젊고 유능한 인재를 조기 발탁할 필요
·순혈주의를 포기하고 해외에서 두각을 나타낸 한국인, 한국사정에 밝은 외국인 등 글로벌 감각을 보유한 인재들로 CEO Pool을 구성
▷ CEO에게 힘을 실어줄 수 있는 연결기구 및 보좌기구를 통해 리더십 역량을 극대화
▷ CEO의 리더십과 전략기능을 지원할 수 있도록 기업 특성에 맞는 최적의 지배구조를 설계
▷ 정부는 기업지배구조를 일률적으로 규제하지 말고 지주회사, 이사회 등에 대한 기업의 선택을 존중

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