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에 물건을 만드는 기술을 얻는데는 성공할지 모르지만 물건을 파 는 지식, 조직을 관리하는 지식까지 얻지 못한다. 외국기업을 인수하면 서 정작 중요한 핵심인력은 붙들어 두지 못한다. 공장만 샀지 지식은 사지 못한다.
밖에서 얻지 못하면 안으로 불러오기라도 해야 한다. 하지만 이 대목에서 역시 한국기업은 높은 평가를 얻지 못한다. 한국 기업은 `두뇌'를 불러오지 않기 때문이다.
한국 근로자 1만명당 외국인 근로자는 130명이다.(97년기준) 미국등 선진국의 10분의 1 수준에 불과하다. 그나마 외국인 근로자 130명의 대부분은 산업연수생이다.
● 세계와 `대화'하지 못한다
한국은 세계와 유창하게 대화하지 못한다. 외국어 능력이 부족하기 때문에, 또 첨단 컴뮤니케이션 기술을 활용하지 못하기 때문이다. 토익 (ＴＯＥＩＣ) 평균점수를 주요국과 비교해보자. 말레이시아 669점, 프랑스 632점, 스페인 586점, 중국 531점, 멕시코 488점, 한국은 465점이다. 일본이 한국 보다 조금 낮은 439점.
영어를 처음 배우는 시기도 늦다. 중학교에 가서야 영어를 시작한다. (최근 일부 초등학교에서 시범적으로 영어교육을 실시하고 있다.)
주당 영어수업 시간도 16시간에 불과하다. 독일만 해도 24시간을 할애한다. 16시간 중 대부분은 독해능력 제고를 위한 것이다. 몇년전부터 한국 은 정보화를 외치고 있지만 그 소리만큼 움직임은 크지 않다. 정보통 신기술에 대한 투자가 선진국의 40%에 불과 하다. 인터넷, 케이블ＴＶ, 컴퓨터 등 정보통신 도구 활용도 선진국에 비할 바가 못된다.(97년 기준) 인터넷의 경우 인구 1000명당 호스트컴퓨터의 수를 비교할 때 미국이 35, 영국이 12, 일본 6인데 한국은 2에 불과하다 .
케이블ＴＶ의 경우 인구 1000명당 가입자수를 보면 미국이 235명, 영 국이 117명, 일본이 16명, 한국이 7명이다. 인구 1000명당 컴퓨터 보급 대수는 미국이 403대, 영국이 248대, 일본이 176대, 한국이 99대이다.
● `한국적' 경영의 종언
`한국적' 방식을 고집하는 것은 불가능하다. 세계가 하나의 시장으로 통합된 이상 더 이상은 불가능하다. 세계의 소비자가 통합됐고, 세계의 노동시장과 자본시장이 통합됐다. 70년대와 80년대 일본 기업은 자신들만의 독특한 경영방식을 개발, 큰 성공을 거두었다. 린(Ｌean)생산방식과 계열화등이 그것이다.
80년대와 90년대 초반 미국기업은 일본기업의 장점을 재빨리 습득했 다. 그리고 그것을 자신들의 장점과 통합했다. 일본기업은 80년대 여전 히 자기들의 것을 고집했고 그 결과 90년대 중반 이후 미국기업에 뒤 쳐졌다.
자기 것만으로 생존과 번영을 보장할 수 있는 기업이나 국가경제는 없다. 이미 세계는 자기의 지식과 세계의 지식을 얼마나 빨리 , 얼마나 효과적으로 흡수·통합·활용하느냐에 따라 성패가 갈리는 시대에 살 고 있다.
지식경영 실천전략 (99.4.15)
데이브 스노우덴 IBM 글로벌 서비스 이사
1.지식지도 작성
지식경영의 시작은 조직이 어떤 종류의 지식을 갖고 있는 지를 파악 하는 것이다. 이 작업은 단순히 조직원들에 물어보는 방식으로는 안된 다. 지식이 실제로 사용되는 과정을 추적해 파악해야 한다.
외부컨설팅 전문가들과 내부 인력이 공동작업을 벌이는 것이 효율적 이다. 외부인력은 보통 2－3명이면 충분하다. 내부인력은 원래 고유 업 무에서 분리되지 않도록 하는 것이 필요하다. 조사팀이 조직의 정보흐 름을 놓치지 않기 위해서다.
지식지도 작성을 위해 개발된 소프트웨어를 이용하는 방식은 바람직 하지 않다. 지식자산 파악에서 중요한 조사팀의 암묵지 활용을 가로막 을 수 있다.
조직의 의사결정 경로를 추적하는 과정에서 지식자산은 자연히 떠오 를 것이다. 파악된 지식자산은 형식지(explicit knowledge)와 암묵지 (implicit knowledge)로 구분한다.
형식지는 글이나 화상 등 유형의 형태로 나타난 지식이며 암묵지는 조직원이 머릿속에 보유하고 있거나 조직내에 스며있는 지식을 말한 다. 형식지는 분류 저장의 과정을 거친다.
2.암묵지의 처리
암묵지는 신중하게 다뤄야 한다. 조직의 지식자산 대부분이 암묵지 형태를 띠고 있으나 파악하기도 어렵고 분실의 가능성도 높다.
먼저 암묵지를 형식지로 전환할 수 있는 지를 판단해야 한다. 암묵지 는 형식지로 전환될 경우 고유의 성질을 완전히 상실할 수도 있다.
형식지로 전환할 수 있는 암묵지에 대해서도 이같은 변환이 반드시 필요한지 검토해야 한다. 조직이 처해있는 환경이 불안정하고 복잡할 수록 형식지는 기능을 발휘하지 못하는 반면 암묵지는 유용성이 높다.
형식지 전환이 불가능한 암묵지는 복수의 조직원이 이를 공유할 수 있도록 만드는 역량창조(competence creation) 과정을 거쳐야 한다.
역량창조는 다양한 형태로 가능하다. 부사수제도, 공동체, 학습조직, 교육 프로그램, 태스크포스팀 등을 활용할 수 있다. 또 해당 분야 조직 원들 사이에만 알 수 있도록 `리서치 노트' 형식의 메모로 전환해 부 분적으로 형식지화할 수 있다.
3.지식자본관리시스템
두가지 역할을 한다. 형식지의 보관및 분배 기능을 맞는다. 암묵지에 대해서는 팀원들 사이에 의사소통, 자료교환 과정의 추적 등에 활용될 수 있다.
흔히 기업들은 지식자본관리시스템 구축을 단순하고 저렴한 것으로 시작한다. 이는 기업이 어떤 형태의 시스템을 필요로 하는 지 파악하 는 데는 효과적이다. 그러나 대부분 개선및 보완 필요성을 느끼게 되 는 등 장기적으로 봤을 때는 바람직하지 않다.
4.조직의 변화
가장 중요한 것은 조직이 지식경영 문화로 바뀌는 것이다. 성공적인 지식경영을 위해서는 많은 노력과 비용을 들인 지식경영 시스템이 제 대로 작동하고 장기간 유지되는 것이다.
이를 위해서는 교육, 지도(mentoring), 자기개발, 네트워크 관리, 모범 사례 교환 등의 방식을 활용할 수 있다.
이중 가장 손쉬운 방법은 모범사례 교환이다. 지식경영 관련 핵심사 항에 대한 평가를 한후 점수가 하위 10%인 조직에 상위 10%의 사례 를 본따도록 한다.

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신지식인,   경영기법,   리엔지어링