경영에 관한 논문및 기사 비평

목차

□ 제 목 : 기업환경의 변화
□ 총 페이지수 : 10
□ 목 차:

1.1 기업 환경의 과거, 현재, 미래
1.2 패러다임의 변화

본문내용

동의 품질 문제와 제한적인 운영상의 변화에 중점이 두어지기 쉽다. 새로운 패러다임에서는 종업원 참여를 전략적인 중요한 요소로 간주하며 시스템의목적에 기여를 하게 된다.
인적 자원 관리 : 이전의 패러다임 아래에서 경영자는 인적 자원 관리 (HRM ; Human Resource Management) 를 스태프의 책임으로 생각했다. 인적자원 전문가는 고용과 해고를 하기 위한 서류작업을 하고 고용인의 불만을 해결한다. 그러나 새로운 패러다임에서는 인적자원이야말로 가장 중요한 자원 중의 하나로 인식하며 전략적으로 인적 자원을 시스템의 투입 요소로 다룬다.
문 화 : 과거의 패러다임에서 경영자는 사회적이고 감정적인 문제들을 기업의 목표를 달성하지 못하게 하는 빙성적인 것으로 취급하여 이를 억눌렀다. 권력과 정치가 기업의 문화를 압도했으며 이에 따라 개개인은 오직 자신의 이득을 위해 일하게 되었다. 그러나 새로운 패러다임에서는 조직의 사명과 목적을 개인의 목적, 감정과 사회적인 면까지도 연결하고자 한다. 자신의 일에 대한 긍지를 갖게 함으로 전략적인 목적을 추구하도록 한다.
구 조 : 조직의 구조는 업무의 전문화에 두어졌다. 두터운 수직적 관리층이 형성되었고 권위가 우선적으로 강조되었다. 그러나 새로운 패러다임하에서는 상하 구조가 수평적이며 상대적으로 단순한 계층 조직, 그리고 팀워크를 강조한다.
1.2.3 지속적인 개선
외부 환경의 변화를 따르기 위해 경영자는 조직의 변화를 끈임없이 추구해야 한다. 경영자는 항상 개선을 해야 한다. 그러나 현재의 외부 환경의 변화 속도는 매우 급격하기 때문에 이를 좇기 위해서 경영자는 과거와 달리 더욱 빈번하게 그리고 여러 다른 방법으로 개선을 이루어야 한다. 즉, 지속적인 개선을 추구하여 모든 부분을 향상시켜야 하는 것이다. 표 1.3 은 기회, 접근방식, 실수에 대한 반응, 의사결정 조망, 경영자의 역할, 권위, 초점, 관리, 수단 등의 항목에 대한 과거와 새로운 패러다임의 비교이다.
기 회 : 개선의 때라는 것은 과거의 패러다임에서는 새로운 제품의 개발이나 문제가 발생한 경우에 국한되었다. 경영자는 대부분 커다란 개선만을 이루고자 했다. 그러나
새로운 패러다임서는 개선의 여지란 언제 어디서나 있다는 것을 뜻한다. 경영자는 특별히 문제가 발생하지 않더라도 사전에 대처하도록 해야 한다. 경영자는 비약적인 개선 뿐만 아니라 작은 개선을 통해서도 기업의 시스템의 모든 면을 개선할 수 있다.
표 1.3 지속적인 개선 측면에서 본 패러다임의 변화
요 소
과거의 패러다임
새로운 패러다임
기 회
새로운 제품 개발에 초점,
일시적, 발생한 문제에 대한
반작용,
비약적인 개선만을 고려
광범위한 시스템에 초점,
부단함, 기회에 대해 사전
조처
비약적 개선과 작은 개선
접근방식
한 번 해보는 방식
(Trial and error)
과학적 방법
실수에 대한 반응
처벌, 두려움, 은폐, 사람을
적응토록 함, 종업원 책임
학습, 개방, 프로세스/시스템
수정, 경영자 책임
의사 결정 방법
개인 편의주의, 단기적
전략적, 장기적,
기업의 목적에 부합
경영자의 역할
관리 운영, 현상 유지,
다른 사람을 관리
현상에 대한 도전, 전략적
개선을 유발
권 위
규칙과 방침에 의한 최고
경영층 중심
비젼, 권한부여, 임파워먼트를
통한 고객 중심
초 점
할당량, 목표를 통한 활동
결과
능력을 갖춘 시스템을 통한
활동 결과, 결과와 수단을
동등하게 취급
관 리
점수화, 보고서, 평가
원인을 알기 위해 변동에
대한 통계적 분석
수 단
경영자로부터 스태프, 하급자
에게 권한 위임
스태프와 하급자를 인도하는
경영자에 의해 소유
접근 방식 : 과거의 패러다임에서는 개선을 이루기 위해 한 번 시도해보고 실패하면 다시해보고 하는 "Trial and Error" 방식을 사용하였다. 그러나 새로운 패러다임 아래서는 제안된 변화와 그 결과를 분석하는 과학적인 방법을 사용한다.
실수에 대한 반응 : 과거의 패러다임은 경영자가 실수를 개인적인 실패로 간주하여 용서하지 않았다. 실패에 따른 벌과가 주어졌고 그로 인해 두려움과 은폐하는 일이 생겨났다. 새로운 패러다임에서도 실수가 바람직한 것은 아니다. 그러나 경영자는 실수를 배우는 기회로 삼으며, 종업원은 자신의 실수를 공개적으로 인정한다. 왜냐하면 경영자가 개인적인 비난을 하지 않으며 그대신 다시 실수를 범하지 않도록 프로세스나 시스템을 수정하기 때문이다.
의사 결정 방식 : 이전에는 경영자가 정치적으로 편리하게 또는 단기적인 개인의 목적을 달성하기 위한 의사결정을 하였으나, 새로운 패러다임은 경영자로 하여금 장기적이고 전략적인 목적을 위한 의사결정을 요구한다.
경영자의 역할 : 과거의 패러다임에서는 경영자의 역할이 주로 현재의 시스템을 현상 유지하도록 관리, 운영하는 것이었다. 그러나 새로운 패러다임에서는 미래의 요구를 만족시키기 위한 전략적인 개선을 달성하기 위해 현상에 대한 도전을 하는 것이 경영자가 담당할 역할이다.
권 위 : 이전의 패러다임에 따른 권위는 규칙이나 방침 등을 통해 위로부터 아래로 주어졌다. 반면에 새로운 패러다임은 경영자가 권위를 갖고는 있으되 비젼의 공유, 구성원의 임파워먼트 등을 통해 갖게 된다.
초 점 : 할당량과 목표 달성에 의한 기업 활동 결과를 향상시키는데 경영자의 초점이 두어졌다. 그들은 시스템의 변화를 위한 진정한 권위를 주기 보다는 책임만을 전가하였다. 그러나 새로운 패러다임에서는 기업 활동 결과의 향상을 시스템의 고유한 능력을 향상시키는데서 구하고자 하는 것이다. 따라서 결과 뿐만 아니라 수단도 중요한 관심사가 된다.
관 리 : 이전의 패러다임에서는 경영자가 개인의 성과를 측정하며, 정기적인 보고서를 검토하고, 그 결과를 판정한다. 그러나 새로운 패러다임에서는 성과가 나쁜 것에 대한 원인을 찾고 변동을 분석하며 성능 향상을 위하여 시스템을 어떻게 개선시킬 것인지를 연구한다.
수 단 : 과거의 경영자는 설정된 목표를 달성하는데 필요한 개선 수단을 찾는 문제를 스태프나 하급자들에게 맡겨 버렸다. 새로운 패러다임에서는 개선의 방법에 대한 책임이 경영자들에게 있으며, 그들이 개선을 주도한다.

키워드

경영,   경영에 관한 논문,   비평,   기업환경,   패러다임의 변화