작업조직의 재편과 노동과정의 변화

목차

Ⅰ. 노동과 규율체계

Ⅱ. 팀작업체제와 권력구조

Ⅲ. 팀작업체제와 한국의 자동차 산업

Ⅳ. 팀작업방식과 노동조합

본문내용

것이다.
정명호(1992)의 연구에 의하면 아래의 <표2>에서 보는 바와 같 이 QC, TQC, 정리정돈 등은 조사대상 기업의 70% 정도가 이미 활용하고 있으며, 적기생산 방식으로 전환하는 데 필요한 요소로 볼 수 있는 공정개선, 소인화, 그리고 TPM 등도 많은 기업들이 실행중이라고 응답하고 있다. 여기에다 도입단계에 있다고 응답한 기업까지 더한 다면 한국에서의 린생산방식의 도입은 상당히 광범위하게 이루어지고 있다고 해도 좋을 것 이다. 또 노동과정의 측면에서도 표준시간 및 표준작업방법의 설정 등은 대부분의 기업에서 활용하고 있는 것으로 나타나고 있다.
<표2> 일본식생산방식의 활용실태
생산기법
노동과정
노동력 활용
설비범용화
공정개선
간판활용
JIT
QC
TQC
33.3
55.4
24.1
18.5
78.5
67.7
표준시간
표준작업
팀작업
85.1
89.7
34.4
종신고용
직무급
직능급
직능자격제
직군간 전환
고정간 전환
다기능화
13.8
25.6
26.2
13.1
23.6
39.5
23.6
그러나 이러한 린생산방식의 도입은 체계적인 형태라기보다는 부분 적, 파편적으로 도입되고 있으며, 그 내용의 충실성도 매우 낮은 수준인 것으로 보인다. 앞 서 살펴본 바와 같이 린생산방식은 전체계의 유기적 결합이 전제될 때 정상적인 기능을 할 수 있는 것이다. 즉 팀작업이라는 이름하에 이루어지는 테일러주의와 인간관계론의 통합은 각각의 구성요소들이 밀접하게 연관되어 하나의 관리 양식으로 통합될 때 생산성이 극대화 될 수 있는 것이다. 그러나 표에서 볼 수 있듯이 우리나라에의 수용은 주로 생산관련 요소 들 즉 QC, TQC, 표준작업에 편중되어 있으며, 도입된 요소들 또한 실제 운영에 있어서는 충실하지 못한 경우가 대부분이다. 이는 떼어낼 수 없는 유기체를 각기 분리해 수입한데서 기인한다.
그러나 이러한 한계에도 불구하고 그 성과는 주목할만하다. 일례로 대우자동차의 경우 JIT시스템의 도입으로 스페이스 절감, 재고비용 감소, 자재관련 라인정 지율 감소, 재고회전 향상 등 많은 성과를 얻고 있다고 자평하고 있는데 그 구체적인 내용 은 다음과 같다.
<표3 JIT도입의 성과>
스페이스 절감
재고비용 감소
라인정지율
재고회전 향상
1991
1992
1993
4,460
4,856
1,023
56.2
103.0
103.0
100
85
36
100
105
163
1993년 현황
36,700
627.0
3.8%(21,272분)
회전수 28.0
<대우자동차 사내자료>
아울러 팀조직을 통한 제안활동 실적을 살펴보면 아래의 표와 같은데 표에서 보는 바와 같이 92년이후 제안건수, 채택건수, 실시건수가 모두 급격하게 늘어나고 있으며, 이에따라 제안에 의한 효과금액 및 포상금액도 크게 늘어나고 있음을 알 수 있 다.
<표4 팀조직을 통한 제안활동 실적>
1990
1991
1992
1993
1994. 5
제안건수
1인당 제안건수
채택건수
실시건수
1인당 실시건수
효과금액(백만)
포상금액(백만)
30,919
1.74
21,643
18,570
1.05
642
96
16,349
1.11
10,676
7,719
0.53
317
47
56,942
4.71
42,763
37,460
3.10
1,378
189
110,817
9.80
83,477
83,477
7.80
2,025
314
133,052
13.50
124,549
124,549
12.70
2,232
386
<대우자동차 사내자료>
이러한 양적인 공정효과 및 제안건수에도 불구하고 여전히 이러한 제 도들은 많은 문제점을 가지고 있으며 이는 회사에서도 인정하고 있다. 즉 회사측의 자료에 따르면 '제안제도가 92년말 수준에서 답보상태에 있는데, 그 이유는 중하위그룹 관리감독자 의 노력과 관심부족, 구성원의 참여유도 미흡, 직장의 리더쉽 부재, 문제점 및 건의사항에 대한 follow-up 부진 등 때문'이라고 한다.
그러나 이러한 문제의 본질적인 요인은 앞서 보았듯이 이러한 생산체 계가 단일 요소의 부분적, 파편적 수용으로는 장기지속할 수 없는 한계 때문이다. 이와 관련 된 부분은 앞으로 우리의 연구를 진행하면서 점차 구체화될 것이다.
Ⅳ. 팀작업방식과 노동조합
다른 조직개발기법과 마찬가지로 팀조직은 자체의 운영결과보다는 과 정 및 그 효과로부터 얻는 것이 있다. 그것은 곧 작업장 지배체제의 재생산인 동시에 노동 과정에서의 노동력 재샌산과정인 것이다. 파커와 슬로터가 이 팀작업체제가 ■ 노조 파괴와 연결되어 있다는 점 ■ 일본과 같이 경영진에 의해 통제되는 기업별 노동조 합형태의 유지와 관련되어 있다는 점 ■ 노동자들의 반대에도 불구하고 경영층에의 해 공장폐쇄나 전직을 위협하면서까지 추진되고 있듯이, 경영층에의한 팀조직으로의 개편 추진에 대해 노동조합은 공중분해 되느냐, 아니면 살아남되 협조적 노사관계로의 전환인가 를 선택해야만 하는 이중구조의 딜레마에 봉착하게 된다.
다른 한편으로 린생산방식에 대한 다양한 평가들에서 드러나듯이, 이 러한 평가들에서 팀조직은 긍정적, 부정적 측면을 동시에 지닌 양날을 지닌 칼로 묘사하면 서, 국가, 노동조합, 기업이 노사관계에서 발상의 전환을 이루고 린생산방식의 긍정적 측면 으로 보완된 스웨덴 등 북유럽의 사회기술체계론의 인간 중심적 작업장 설계에 대한 접근전 략을 선택할 것을 규범적으로 설교하는 경향도 있다.
그러나 팀작업조직에 대한 평가가 어떠하든 간에 최소한 자본에 있어 서 이러한 팀 작업방식은 자체위험을 내포하고 있다. 일정한 작업과업에 대한 명세화를 작 업장에 위임하고, 게다가 노동자의 창의성에 의존하여 생산목표내에 있는 문제를 해결하고 효율성을 향상시키는 조치는, 작업자들이 자신들의 증가된 책임이 갖는 함의를 깨닫기 시작 할 때 "…도대체 누가 경영자를 필요로 하는가?"라는 질문을 제기하도록 할 수 있다. 이러한 상황에서 노동자와 자본가 간에 권력불평등을 유지하기 위한 목적에서 자본가 가 자신의 권한을 여전히 유지하면서도 팀작업 방식을 통해 어느 정도의 권한위임을 추구할 수 있게 하는 것은 바로 감시수단의 소유권이다. 따라서, 이러한 감시수단의 소유권 문제는 공장내 정치투쟁의 새로운 핵심을 형성할 가능성이 있다.

키워드

작업조직,   노동과정,   팀작업,   자동차산업,   노동조합,   JIT,   팀체제