변화추구형 리더십과 효과적인 비전

목차

1. 두려움을 제거

2. 효과적인 비전의 개발
1) 비전 개발과정
2) 효과적인 비전

3. 혁신적 목표를 설정

4. 본보기

5. 현장경영을 실행

6. 경청

7. 고객만족을 추구

8. 권한을 위양

9. 적극적인 보상을 실시

본문내용

성공할 것 같지도 않은 품목을 시험하기 위해 생산라인은 엉망으로 만들어야 합니까? 엉터리같은 생각을 가진 미친놈을 위해 하던 일이야 어찌되든 말든 새로운 기계를 구입하러 뛰어다녀요?"
이것이 바로 확률이 낮은 위험을 추구하는 챔피언에 대한 일반적인 반응이다. 이러한 조롱과 반박에 부딪쳐서도 의연히 맞설 각오가 되어 잇는 사람들만이 성공 할 수 있다.
루비아는 '84년 노벨상을 수상한 고에너지 물리학의 대가이다. 그의 학문은 정치적 수완, 지구력, 돈 그리고 용기가 과학적 통찰력만큼이나 중요하게 요구되는 분야였다. 그는 물리학과 해박한 정치적 식견 못지않게 광적인 정력과 한지역에 1주일도 머물지 못하는 조급한 성격의 소유자다.
그러나 루비아의 물리학에 대한 열정은 구제불능이었다. 그의 제안이 경영진에 의해 거부될 경우 그는 비밀리에 계속 그 실험을 계속했다. 실험 빔(Beam)위에 장치를 해두고 만약 어떤 사람이 도대체 무엇을 하느냐고 물으면 단지 기구들을 점검할 뿐이라고 둘러댔다.
그는 유럽원자핵공동연구소에서 근무하는 3대 독종중의 1명이었으며, 그의 조수중 그를 좋아하는 사람은 거의 없었다. 또한 루비아는 남에게 뒤지는 것은 질색이었다.
루비아가 우주 중요한 실험에 착수했을 때 팀을 보강하기 위해 과학자들을 찾아 다녔다. 한 물리학자는 그 과정을 루비아의 로드쇼(Road Show)-산뜻한 슬리이드, 많은 과장들, 엄청난 손짓과 몸짓, 그리고 굉장한 열성등-라고 설명했다. 드디어 人選이 완료되자 그들을 몰아붙이기 시작했다. 그는 연구원들의 능력을 최대한 끌어냈다.
석달이 걸려야 완성되는 계획을 주말까지 완료시키라고 했던 것이다. 희한하게도 그 계획은 불과 2주일만에 완료되었다. 그 일을 해낸 연구원들조차 어떻게 완료했는지 믿을수가 없었다. 하지만 루비아에게 있어서 그 정도는 기본이었다. 그리고 많은 일들을 루비아 혼자서 해냈던 것이다.
루비아에게서 우리는 성공할 수 있는 전형적인 챔피언의 성격을 볼 수 있다. 지칠줄 모르는 에너지, 광적인 정열, 최고를 추구하는 이상주의, 어려움을 헤쳐 나가는 실용주의, 교활함, 참을성없는 급한 성질, 어떤 장벽이라도 무너뜨리려는 저돌성, 부하직원들이 가지고 있는 좋아하면서도 싫어하는 관계
당신이라면 루비아를 고용하겠는가? 만약 당신이 그들을 고용했을 때 그들의 성실성이 비난을 받더라도 계속 고용하겠는가? 과거만 하더라도 변화하는 속도가 그리 빠르지 않아서 많지 않은 챔피언으로도 생존할 수 있었다. 그러나 오늘의 현실은 과거와 다르다. 우리 모두가 지독한 어려움에 직면해 있다. 전세계 수많은 다른 기업들이 당신이 하고자 하는 것과 똑같은 일을 하고 있고 게다가 매일 하나씩 새롭게 추가하고 있다.
그러므로 우리는 생존을 위하여 더 빠른 혁신이 필요하다. 다른 말로 표현하면 단지 현상을 유지하기 위해서라도 확률이 낮은 과제에 도전하는 사람들이 휠씬 더 많이 필요하다는 것이다. 결론적으로 우리는 열의에 가득찬 챔피언들이 많이 필요하다. 그러나 열의에 찬 챔피언들은 전통적이며 예의바르고 질서있는 기존 조직에서 골칫거리가 되고 있다. 챔피언들이 거의 모든 동료들을 화나게 하고, 결국에는 실패하는 경우가 많고, 사람들이 등을 돌리게 될지라도 당신은 반드시 그들을 고용해야 한다. 그림은 꼭 예뻐야 하는 것이 아니다.
10. 積極的인 보상을 實施
오늘날 대기업의 중요한 문제중 하나는 종업원들이 회사의 중요한 일원으로서 회사의 성공에 대해 개인적인 책임을 지며 아울러 그 성공을 함께 나눌 기회를 가지는 존재라고 느낄 수 있도록 회사의 정책을 세우는 것이다. 참여는 매우 중요한 최우선 단계이다. 종업원들에게 창조적인 재능과 변화를 요구하는 아이디어를 제안하도록 요구할 경우 그 결과로 얻어지는 모든 이윤은 그들 종업원들과 함께 나누어야 한다.
조직에는 불가능한 일을 해내는 괴짜들이 있다. 예를 들면 S/W 프로그램 개발 요원중 한달이 걸리는 작업을 1주일 이내에 해내는 사람도 있다. 경영자는 어떻게 해서라도 이러한 사람들에 대한 이야기를 들을 수 있도록 정보망을 개발해 두어야 한다. 물론 이런 사람들은 눈에 뛰지 않는 먼 빌딩의 구석에서 자정부터 다음날 오전 10시까지 열심히 일하기 때문에 찾아내기가 쉽지는 않다. 그러나 일단 찾아내기만 하면 즉시 그를 부르거나 찾아가서 그의 초인적인 노력에 대해 떠들썩한 찬사를 보내야 한다. 미국의 한 은행에서는 혁신을 달성한 사람을 알려준 사람에게도 혁신자 못지않은 시상을 한다. 이것은 먼 곳에 있는 아직 발견되지 않는 스타를 발굴하는 훌륭한 전략이다.
존슨(S. C. Johnson)社의 부사장이였던 프레스턴은 재직시에 아주 놀랄만한 노력의 흔적을 발견하게 되면, 맨위에 굵은 글씨로「DWD」라고 흘려쓴 조그만 메모를 보내곤 했다.「DWD」란 「Dammed Well Done」의 약자로 '기차게 잘 했소이다'를 의미한다. 그의 퇴임파티에서 사람들이 그에게 다가와 15년전에 DWD메모를 보내준 일에 대해 고맙다고 말하는 것을 듣고 그는 깜짝 놀랐다. 인정은 이토록 오랜기간동안 기억에 남는 것이다.
11. 持續的인 變化를 追求
처음부터 미래를 정확히 예측하고 훌륭한 대비책을 세우는 기업은 없다. 단지 지칠줄 모르고 끊임없이 움직이는 회사만이 우수한 기업이 될 수 있다. 3M社의 비결은 價値附加를 통한 차별화와 끊임없는 시장창출을 해야 한다는 중요성을 간파했다는데 있다. 3M社의 각 사업단위들은 색다른 신제품을 개발하기 위해 끊임없이 새로운 발명에 주력하고 있으며, 이는 30% Rule(매출액중 지난 4년간의 신제품 비중이 30% 이상 점유)에 의해 평가까지 연결되어진다. 그러나 거대한 조직에서 이러한 변화가 조직의 문화로까지 정착되기에는 오랜 기간이 소요된다.
GE 웰치회장의 경우 '80년대 10년간을 이러한 변화를 리드하는 노력으로 소모했으며 이의 정착을 위해서는 앞으로도 20년 이상이 소요될 수 있다고 말한다. 뛰어난 리더십의 최고 경영자를보유한 기업에서 조차도 과거와의 연결고리를 끊고 새로운 문화로의 정착에 이르기까지는 많은 시간과 사람들의 솔선수범하는 참여가 요구되고 있는 것이다.

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