경영-CIO의 역할 변화(동료,부하,상관과의 협상,기업경영,인터뷰)

목차

경영-CIO의 역할 변화(동료,부하,상관과의 협상,기업경영,인터뷰)

1. CIO의 역할 변화
1) CIO는 기업 이너써클의 일원
2) 정보기술과 CIO의 발전
3) CIO의 출현
4) 환경적 고려사항
5) 성공 측정법
6) 새로운 CIO 도전사항
7) CIO의 미래
8) CIO의 역할 변화 요약
9) CEO가 알아야 할 사항

2. CIO 고민 10선
1) 신훈 아시아나 부사장 금호그룹 CIO
2) 이기식 대우증권 부사장 CIO
3) 황정환 한미은행 이사CIO
4) 조이남 금융결재원 상무
5) 금화그룹 김대환 상무

3. 동료·부하·상관과의 협상
유능한 관리자는 협상도 잘한다
1) 충돌 공포 극복이 첫단계
2) 하급자와의 협상
3) 상급자와의 협상
4) 다수결이 항상 진실은 아니다

본문내용

의견이 나올 수 있는 건설적 토론을 회피하 게 된다. 대신 이들은 완벽한 동의 속에서 근무하고 있는 완벽하게 행복 한 팀의 일원처럼 행동한다. 그러나 이것은 너무나 협조가 잘 되는 것처 럼 보여 기업이 함께 힘을 모아 절벽을 건너뛰려 할 때 치명적인 영향을 끼치게 된다.
성공적인 협상에의 두 번째 단계는 원하는 사항이 무엇인지를 정확하게 이해하는 것이다. 즉 ‘모든 것을 원해’가 아니라 중요하고 반드시 지켜 야 하는 사항과 희생할 수 있는 사항에 대해 우선순위를 매긴다. 그리고 상대편의 관심과 우선순위에 대해서도 미리 생각해 본다. 관리자는 ‘내가 원하는 것이 상대편이 원하는 것’이란 잘못된 인식을 하고 있는 경우가 많다. 따라서 ‘내가 상대편이 수행하기를 원하는 사항 을 상대편이 원해야만 하는 이유는 무엇인가?’ ‘내가 바라는 부분을 함 으로써 상대편이 얻는 이익은 무엇인가?’ 식의 태도를 가져야 한다. 일단 관리자가 양측을 모두 고려했다면, 겹쳐지는 부분을 파악할 수 있을 것이다. 일례로 앞에서 든 사례의 경우, A는 B의 업무 수행에 대한 매일 의 체크가 아니라 마감시한을 맞추는 것에 관심을 가지고 있으며, B는 더 많은 신뢰와 자기 팀에 대한 더 많은 통제권을 바라고 있음을 알 수 있 다. 이에 따라 양측은 상대편의 신경을 거슬리게 하는 것을 해소시켜주면 서 자신이 바라는 부분을 확보할 수 있는 것이다.
2) 하급자와의 협상
협상 과정에서, 특히 권력이 크게 차이가 나는 협상 과정에서 발생하는 것은 부하 직원들이 ‘관리자가 원하는 것을 미리 파악해 이것을 제안한 다.’는 전술을 사용하는 것이다. 이에 따라 최악의 사태가 발생한다. 우선 관리자는 시간을 헛되이 보내게 된다. 관리자는 이미 자신의 아이디어를 갖고 있기 때문이다. 두 번째, 관리자는 부하 직원이 대부분의 시간을 정말 중요한 것을 생각하는 것이 아니라 자신에게 정치적으로 이익이 되는 것을 생각하는데 투자하게 만든 다는 것이다.
결국 잃는 측은 관리자가 된다. 모든 해답을 가지고 있을 경우, 관리자가 상급자로서 모든 결정을 하는 것도 좋은 일이다. 그러나 이것은 거의 불 가능한 일이며, 바람직하지도 않다. 그리고 하급자는 올바른 대답, 즉 상급자가 원하는 대답을 하지 못할 때 받을 처벌 때문에 자신있게 말하지 못한다. 또한 상급자와 의견이 다를 경우 상급자에 대해 맞서지 않으려 한다. 이것은 상급자에게 위험한 일이 다. 상급자로서 갖고 있는 지식은 곧 시대에 뒤쳐질 것이기 때문이다.
이런 상황에서 관리자가 사용할 수 있는 한가지 방법은 관리자의 의견을 자제하는 것이다. 즉 관리자가 자신의 의견을 말하기 전에 부하 직원으로 하여금 의견을 먼저 말하게 한다. 직원은 문제에 대한 자기 자신만의(솔 직하기 까지 하면 더 좋다) 의견을 말할 것이다. 그러나 솔직함을 얻기 위해서는 관리자는 평소에 특정한 협상 전술 이상의 일을 해야만 한다. 부하 직원과의 협상이 잘 진행되지 않는다면, 이것은 관리자가 부하 직원 에 대해 충분히 알지 못하고 있다는 것이다. 부하 직원이 높은 가치를 부 여하는 것은? 이들을 동기부여시키는 것은? 관리자가 원하는 사항에 대한 이들의 반응 형태는? 이들의 전문적이고 개인적인 목표는? 등 관리자가 이런 질문에 대해 대답하지 못한다면, 효과적인 협상자가 될 수 없을 것이다.
3) 상급자와의 협상
상급자와 협상을 할 경우, 관리자는 ‘임금님의 새옷’ 신드롬에 빠지지 않아야 한다. 즉 하급자와의 협상처럼 상급자가 원하는 것만 얘기하려는 태도를 버려야 한다. 그러나 사장이나 재무담당 중역 등 상급자와 다른 의견을 말한다는 것은 아주 까다로운 일이란 것도 사실이다. 관리자처럼 상급자도 방어적이 되 면, 관리자의 행동에 부정적인 태도를 취할 수 있다. 일례로 관리자가 상 급자에게 ‘제가 보기엔 이 문제에 대해 잘못된 방향으로 가고 있는 것 같습니다.’라고 말하면 상급자는 이것을 ‘이 게으름뱅이가 제대로 일을 하려고 하지 않는군.’하고 받아들일 수 있다는 것이다.
이런 오해를 방지하기 위한 한가지 방법은 공통 관심사를 먼저 언급함으 로써 이런 부정적 태도를 사전에 방지하는 것이다. 일례로 앞 사례의 A와 B의 경우 ‘팀의 사기와 프로젝트에 대해 X가 미치는 영향에 대해 근심하 고 있습니다.’라는 식으로 말함으로써 팀 리더의 부정적 태도를 막은 후 자신들의 진짜 관심사를 얘기해야만 했다. 즉 상급자의 충실한 부하 역할 을 하는 것이다. 모든 사람이 관리자에 항상 동의할 필요는 없다. 그러나 관리자는 상급자 가 최소한 관리자의 말을 경청하도록 만들어야만 한다. 관리자는 다른 사 람이 갖지 못한 아이디어를 가지고 있을 수 있으며, 이 아이디어가 상급 자의 마음을 바꿀 수도 있기 때문이다. 그리고 관리자는 상황이 바뀌어 하급자의 말을 경청해야만 하는 상급자가 될 수 있다는 사실을 항상 명심하고 있어야만 한다.
4) 다수결이 항상 진실은 아니다
다수결이 대부분의 의사결정에서 사용되는 방식이긴 하지만 다수결이 항 상 최고의 선택은 아니다.
사공이 많은 배처럼 다양한 의견을 가진 여러 사람들과 협상해야만 할 경 우, 배가 산으로 올라가는 사태가 벌어질 수 있다. 의견을 많이 수용할수 록 배가 산으로 올라갈 가능성은 높아진다. 더나가 협상을 끝내지도 못하 는 경우가 발생할 수도 있다.
따라서 이런 상황에선 보통 다수결 원칙에 따라 결정이 내려진다. 그러나 다수결은 2가지 면에서 심각한 실수가 될 수 있다. 첫 번째, 결과물에 대 해 열정의 정도가 다름에도 모든 사람에게 똑같은 투표권을 주는 것이다. 두 번째, 소수 투표자들이 갖고 있는 중요한 의견에 대한 잠재적 가치를 평가절하(또는 무시)하는 것이다. 일단 투표로 의사가 결정되면 소수 의 견은 불필요해 진다. 그러나 이런 소수 의견을 듣지 않을 경우, 투표 결 과에 대해 모든 사람이 동감하는 분위기는 창출될 수 없을 것이다. 따라서 가장 좋은 방법은 만장일치를 유도해 내는 것이다. 이를 위해 각 당사자는 ‘흥정’을 해야만 한다. 이 방식은 다소 시간이 걸릴 것이다. 그러나 결과물은 훨씬 좋아지며, 배가 산으로 올라가는 사태도 없어질 것 이다.

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경영,   CIO 인터뷰,   기업경영,   동료 부하 상관,   CIO 역할