후발기업의 성공사례 분석

목차

1. 서론

2. 본론

3. 결론

본문내용

OEM) 방식에서 탈피해 고유브랜드를 달고 해 외로 달려나갔다.
초기에는 제품 認知度가 낮아 고전했으나 5∼6년전부터 일본과 미국에서의 폭 발적인 수요로 급성장을 거듭했다. 현재 수출비중은 일본 60∼70%, 미국 30∼ 40%이다. 은성사의 성장비결은 고급소재 개발과 디자인에 있다.
6. 영안모자
"세계 60억 인구에 영안의 모자를 씌운다" 모자 하나로 세계를 휩쓸고 있는 영 안모자의 경영 모토다.
국내보다는 외국에서 더 알아주는 기업, 세계 60억 인구를 대상으로 마케팅을 벌이는 기업.
영안모자는 세계시장에서 경쟁력을 거론할 때 우리나라가 내놓을 수 있는 대표 적인 중소기업 중 하나이다.
1백% 모자만 생산하며, 스포츠 모자가 주력이다.
영안모자의 세계시장 점유율은 40%선. 우리나라 업체 가운데 全세계 시장점유율 이 가장 높은 것으로 알려져 있다. 생산량의 97%를 수출하는 이 업체는 이 분야 에서 단연 1위를 달리고 있다.
7. 대성금속
세계최대 항공사인 보잉社와 777상표 사용 여부를 놓고 숙명의 한판 대결을 벌인 기업 대성금속은 全세계에서 팔리는 손톱깎이 중 절반 가량을 공급한다. 30억 세계인이 대성금속의 손톱깎이를 사용하고 있는 셈이다.
수출대상국은 70개국. 대성금속은 세계 시장 1위 기업임에도 불구하고 잘 알려 져 있지 않다가 세계적인 비행기 생산업체인 미국의 보잉社와 상표분쟁을 하면 서 일약 세계에 그 명성을 드높인 기업이다. 보잉 777」 對 「손톱깎이 777」. 대성금속이 美 보잉社와 상표권 분쟁에 휘말린 것은 1994년 4월. 대성금속이 미국에 상표권 등록을 내자, 美 특허청이 보잉社가 7X7시리즈를 비행기 상표로 1990년에 이미 등록했다는 이유 로 不可(불가)판정을 통보하면서 시작됐다.
보잉社는 이를 근거로 상표 사용금지는 물론 로열티 지불까지 요구해 왔다.
보잉社의 일방적 승리로 돌아갈 것 같았던 이 분쟁은 그러나 대성측의 이의 제 기로 제동이 걸렸다.
미국의 상표권 제도는 先(선)사용주의. 법적으로 보 면 1986년부터 미국 수출 을 해왔던 대성측이 보잉사로부터 로열티를 받아야 하는 상황이었던 것. 하지 만 보잉社는 거대한 자금력을 동원, 계속적인 이의신청으로 시간을 끌며 법정 소송까지 불사한다는 입장을 취했다.
이 분쟁은 결국 대성이 제시한 최종 중재안에 보잉社가 동의하면서 극적으로 타결됐다.
다윗과 골리앗의 싸움으로 국제적인 관심을 끈 이 상표 분쟁은 양쪽의 승리로 결말이 났다.
대성측은 美 보잉社와 777 상표를 공동사용하기로 최종 합의한 것이다. 다만 대성의 경우 앞으로 777이란 상표 밑에 「대성」이라는 영문을 표기한다는 조 건이었다.
8. 삼영열기
삼영열기(대표 정성훈)는 20여년동안 열교환장치 분야에서만 한우물을 파서 세 계시장점유율 1위의 결실을 맺은 회사다.
지난 1979년 삼영기계로 출발해 1999년 삼영열기로 이름을 바꿔달고 새롭게 출 발했다.
경남 창원에 본사가 있고 경남 함안과 경기도 이천에 생산 공장이 있다.
창립초기에는 정유 석유화학 플랜트에 들어가는 공냉식 열교환 장치(에어쿨 러) 와 발전설비용 고주파 핀튜브 등 부품 생산에 주력했다.
핀튜브는 금속관의 겉면에 얇은 금속핀을 빙둘러 붙인 것. 이 핀튜브에 뜨거 운 원유를 흘러보내 바깥바람으로 식히면서 휘발유 등유 등을 차례로 뽑아내 는 장치가 에어쿨러다.
이같은 부품이 세계 시장에서 그 품질을 인정받게 되자 이 회사는 지난해 폐 열 회수장치 생산쪽으로 사업을 확장했다.부품업체에서 완제품 생산업체로 변 신하면서 매출이 3배 이상 뛰는 등 고속 성장을 보였다.
3. 결론
'지속적인 경쟁 우위(Sustain-able Competitive Advantage)의 확보', 이는 전략 을 고민하는 사람들의 공통적인 화두이다.
그러나 과연 지속적이란 것이 존재할 수 있을까?
끊임없이 변화하는 환경 속에서 과거의 성공 요인이 현재의 성공 요인이 될 수 없듯이, 오늘의 성공 요인이 미래의 성공 요인이 될 수 없다.
오히려 '일시적인 경쟁 우위(Temporary Competitive Advan-tage)'라고 표현하는 것이 옳다고 생각한다.
그렇기 때문에 더 중요한 것은 우위 요인이 무엇이냐가 아니라 이를 확보하는 방 법을 습득하고 있느냐라는 것이다.
그래야만 '일시적인 우위'를 지속적으로 창출할 수 있기 때문이다.
바로 이것이 글로벌 시장에 후발자(모방자)로 뛰어드는 우리 기업들이 시장개척 자를 뛰어 넘는 길임을 명심해야 한다.

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