Intel, Samsung Case Analysis

소개글

Intel, Samsung Case Analysis에 대한 보고서 자료입니다.

목차

목 차
I. 인텔 Case
1. 인텔의 새로운 경영자 배럿의 등장 ( style )
2. 배럿의 사업 다각화 전략 ( strategy )
3. 현재 인텔에 대한 swot 분석
4. 인텔의 학습 조직 (culture)

Ⅱ. 삼성 Case
1. 삼성, 프랑크프루트 신경영을 외치다.
2. 설립이후 96-97년까지의 삼성의 모습
3. 윤종용 사장의 입성, 97년 그 이후의 삼성
4. 시사점
5. 삼성과 인텔의 사례 적용 모델

본문내용

>을 보면 수익은 여전히 반도체 비중이 큰 구조이나, 이동통신 단말기와 LCD가 새로운 Cashcow 산업으로 추가되었다. 나아가 IMT-2000단말기, 디지털 TV 등 차세대 멀티미디어 디지털 제품의 세계 1등 전략을 추구하려 한다.
· 반도체부문 : 차세대 제품시장 선점으로 수익 극대화 전략
- 차별화된 제품 Mix(수익성 높은 64M EDO, Rambus 시장 독식)
- 세계 최저수준의 원가구조(97-98년 DRAM Maker 중 유일하게 흑자를 기록)
- 지속적인 CAPA. 업그레이드 능력(월등한 현금흐름, 최고수준의 수율)
<그림 12> 1999년 반도체 시장 점유율 변화와 DRAM 시장 시장 점유율
· TFT-LCD : 4세대 라인 가동으로 대형 모니터 시장 본격 공략
- 양산개시 4년만에 세계M/S 1위로 부상
- 핵심 부품의 수직 계열화 체제 구축
(삼성코닝 glass, 칼라필서 삼성SDI, PCB 삼성전기 등)
- 세계 최고의 양산 기술력 (반도체 기술 시너지 효과, 공정단순화 기술 보유)
· 통신 부문 : High-end CDMA 단말기, GSM 단말기 수출확대로 내수시장 위축
극복가능
(6) 생산성, 수익성
윤종용 회장이 98년 삼성전자 TV공장의 일로 인해 책임자들에게 질책을 하게 되면서, 시장점유율과 생산, 수출실적에 맞춰진 과거의 풍토에서 혁신적 디자인에 기초한 고부가가치 상품으로 한 수익성 창출에 초점이 옮겨지게 된다. 공장은 계약이 체결이 되고 난 후, 제품을 생산하는 Just in Time 접근으로 재고비용과 미수금을 낮출 수 있었고, 또한 Sales at all cost 접근을 끝내고 선진 경영기법을 도입함으로 1997년 평균 36억 달러에서 재고를 반으로 줄일 수 있었다. 그리고 ,생산과 마케팅, 배송에 이르는 모든 것을 하나의 컴퓨터로 연결함으로써 99년 한국내 고객의 95%에게 주문 뒤 5일 안에 제품을 배달할 수 있게 했다.
(7) 윤종용 사장의 조직구조와 문화를 포함한 변혁의 4단계
구조조정의 기준 :선택과 집중, 재무구조 건실화, 미래 핵심 경쟁력 확보
- 제 1단계 : 낡은 구조를 청산하기 위한 카오스 창조
중역들의 해고를 포함한 16개의 한계사업들을 정리하였고, 19억 달러에 이르는
자산을 매각하여, 이를 가지고 부채를 대폭 축소시킨다.
- 제 2 단계 : 과거 성과들에 대한 비판
한국에서 최고 기업의 자리에 있었던 점에서 가장 큰 도전이었다고 평가한다.
"우리는 매우 자만했다. 아시아 경제위기는 우리 경영자들의 이런 태도를 바꿀
수 있었다는 측면에서 매우 다행스러운 일이었다."라고 회고한다.
- 제 3단계 : 새로운 가치를 주입
젊은 피를 수혈하기 위해 MBA 학위를 받은 젊은 한국인들을 대거 채용하고
해외로 파견시켰다. 또한, 관료적 문화를 타파하기 위한 장문의 보고서나 형식적
인 회의의 주제를 거부했고, 업무시간의 절반을 공장 및 판매부서들에 대한 방문
에 할애했으며, 다양한 직급의 직원들과 대화하고 PC 핫라인을 통해서 최고 경영
자에게 불만 및 제안을 직접적으로 전달 가능하게 하였다.
- 제 4단계 : 지휘체계의 재편
그의 신경영을 구현시킬 전략은 신속하고 단순하고 자율적인 경영이었다. 각 사
업 총괄장에게 상품의 연구개발 및 생산에서 물류 및 판매에 이르기까지 모든 단
계들에 대한 책임을 총체적으로 위임하였다.
또한, 99년 12월 삼성인재교육원에서는 "삼성의 성과중심의 인재육성 전략"이라는 제목하에 training만 되는 조직원들이 아닌 learning하는 조직원들이 되어가도록 <지식경영시대 HRD 전략>을 추진시킨다. 그들은 21세기의 인재상은 "창의 / 속도형(별난 것/빠른 것이 아름답다)"라고 정의한다. 이에 따라 21세기 삼성의 인재상을 창조인(유연, 창의, 개성), 세계인(국제소양, 다양성), 사회인(인간미, 도덕성), 학습인(자기개발, 전문가)라고 내세었다. 이에 따라서 삼성은 2000년 HRD 중심과제를 첫번째, 21세기형 신가치 창출, 둘째, 디지털형 교육으로의 대전환, 셋째, Performance
Consulting의 경쟁력 확보라고 생각하고, 기업차원, HRD차원, 개인차원에로 나뉘어져 인재를 발굴하고 교육시키는 프로그램을 운영에 더 박차를 가하기 시작한다.
4. 시사점
삼성은 상시 구조조정체제로 들어가게 되었다. 즉, 삼성은 기회있을 때마다 수익
성이 떨어지는 사업부나 비업무용 부동산 등을 매각하는 등의 구조조정을 추진해왔
다. 하지만, 불투명한 경제환경시대에 살아남기 위한 삼성의 철저한 미래준비경영은
단순히 다운사이징에만 매달렸던 것이 아니라, 초박막 액정표시장치(TFT-LCD),
무선단말기, 디지털 제품, 반도체 등 미래사업에는 과감하게 투자를 늘리고 글로벌
우수인재 채용을 확대하는 등으로 사업부분에도 공격적으로 접해나갔다. 30년 동안
삼성 내에서 모든 핵심적인 경험을 쌓아온 윤종용 사장은 과감한 리더쉽과 그의
꿋꿋한 경영철학대로, 앞으로도 선택과 집중에 의해 미래 자신들의 주력사업이 될
신종사업에는 투자와 혁신을 아끼지 않겠다는 의미이다. 또한, 전체 기업적인, 개인
적인 측면의 교육을 통해서, 삼성을 학습하는 21세기 삼성의 인재들을 키워내는 산
실로 만들겠다는 의지도 볼 수 있다.
5. 삼성과 인텔 사례의 적용 모델
삼성과 인텔 모두 반도체와 프로세서라는 핵심 사업 분야를 가지고 있었다. 하지만 한 가지에 집중된 사업은 이 분야에 침체 등 피할 수 없는 외부상황이 주어 졌을 때 그 피해가 그대로 남게 된다.
따라서 이러한 위험요인을 피하기 위해 사업을 다각화 한다. 포트폴리오와 비슷한 개념으로 보아도 되겠다. 이러한 다각화를 위해서 각 사업 분야에 대한 구조조정을 실시해야 하는 데 그 근본에는 지식경영에 바탕을 둔 학습조직이 형성되어야 한다. 왜냐하면, 이러한 다변화와 다각화를 위해서는 빠르게 변화하고 적응할 수 있는 유연한 조직이 필수적이기 때문이다.
그러나 이러한 다각화가 자칫 다시 침체를 불러올 수 있다. 삼성의 경우 자동차 산업에 뛰어들었던 것이 그렇고 인텔의 경우도 무모하게 여러 사업 분야에 도전했다가 각 분야에서 뚜렷한 성과를 이루지 못했다.

키워드

삼성,   인텍,   배럿,   인텔학습조직,   신경영,   윤종용