마이크 헤머 리엔지니어링 독후감

소개글

마이크 헤머 리엔지니어링 독후감에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

주 언급되는 테마는 경계를 초월하는 조직간 작업의 이동이다. 전통적인 조직에서는 작업이 전문가를 중심으로 이루어지고, 단순히 공장 현장에서 조직되지 않는다.
즉, 리엔지니어링의 여파로 프로세스들과 조직들 사이의 일치 정도는 사전에 보였던 바와는 사뭇 다르게 보일 수도 있다. 과업은 전체 프로세스 수행을 개선시키기 위해 조직 경계 간에 이동된다. 조직 내에서 이루어지는 대부분의 과업은 독립된 조직 단위들이 수행한 과업들을 통합시킨 연관 부분들로 구성되어 있다.
-확인과 통제가 줄어든다
리엔지니어링된 프로세스들에서는 보다 균형 있는 접근방법을 보여 준다. 리엔지니어링된 프로세스들은 수행된 작업을 엄격하게 확인하는 대신 종종 통제를 하나로 모으거나 미룬다. 이들 통제 시스템은 악용이 발견되는 시점까지 연기시키거나 또는 개별적 경우보다는 종합적 유형을 관찰함으로써, 설계에 의해 보통 어느 정도의 악용은 허용될 것이다. 그러나 리엔지니어링된 통제 시스템은 통제 그 자체와 관련되 다른 방해물과 비용을 극적으로 낮춤으로써 오용 및 남용의 증대 가능성을 메워준다.
-조정이 최소화된다.
리엔지니어링된 프로세스들이 최소한시킨 비부가치적 과업의 또 다른 형태는 조정이다. 그들은 한 프로세스가 갖고 있는 외부적 접촉을 줄임으로써 조정을 행하고, 그럼으로써 조정을 필요로 하는 불일치된 자료가 접수되는 기회를 줄이게 된다.
-케이스 관리자는 단일한 접촉점을 제공한다
복잡한 프로세스와 고객들 사이의 완충지대에서 활동함으로써 케이스 관리자는 비록 실제로 그렇지 않다 해도 그가 전체 프로세스에 대한 책임을 지고 있는 것처럼 고객과 함께 행동한다.
-집중/분산된 조직의 혼합체가 널리 퍼지고 있다.
조직은 여전히 집중화됨으로써 형성된 규모의 경제를 여전히 즐기는 한편, 정보 기술은 점점 더 회사들로 하여금 그들의 개별적 단위가 완전히 자율적인 것처럼 운영될 수 있도록 해 준다.
4 새롭게 열리는 일의 세계
프로세스들이 리엔지니어링되면, 직무들은 한정되고 과업 지향적인 것에서부터 다차원적인 것ㅇ로 진화한다. 과거에는 지시받은 대로만 일하던 사람들은, 이제 스스로 선택하고 의결정을 한다.
회사가 그의 경영 프로세스들을 리엔지니어링할 때 발생하는 변화의 종류에 대해서 좀더 자세히 알아보자.
-단순한 과업에서 다차원적 작업으로 작업이 변한다.
-통제된 상황에서 권한이 위임된 상황으로 사람들의 역할이 변화한다.
전통적인 업무 지향적 회사는 사람들을 고용하고 그들이 규칙을 따를 것을 기대한다. 리엔지니어링 회사들은 규칙을 따르는 종업원을 원하지 않는다. 즉, 그들은 그들 스스로의 규칙을 만든는 그럼 사람을 원한다.
-훈련에서 교육으로 작업준비가 변한다.
훈련은 기술과 능력을 증가시키고 종업원에게 ‘어떻게’ 일을 하는가를 가르친다. 교육은 통찰력과 이해력을 증가시키고 ‘왜’를 교육한다.
-활동에서 결과로 성과 측정과 보상의 초점이 이동한다.
-성과에서 능력으로 승진 기준이 변한다.
-보호하는 것에서 생산적인 것으로 가치가 변한다.
리엔지니어링은 종업원들로 하여금 그들의 상사를 위해서가 아니라 그들의 고객을 위해서 일한다고 깊이 믿고 있기를 요구한다. 그들은 보상에 있어서 회사의 관행이 그것을 강화시키는 한에서만 이것을 믿을 것이다.
-감독자로부터 코치로 관리자들이 변한다
리엔지니어링된 회사에서의 관리자들은 강력한 대인 기술이 요구되며, 다른 사람들의 성과를 자랑스럽게 생각해야 한다. 그러한 관리자는 지도자로서, 그곳에서 자원들을 제공하고 질문에 답하며 개인의 경력 개발을 돌본다. 이것은 대부분의 관리자들이 전통적으로 수행했던 역할과 다른 역할이다.
-위계적인 것에서(계층이 축소된) 평평한 것으로 조직 구조가 변한다.
-점수 기록자에서 리더로 중역들이 변한다
리엔지니어링한 환경에 있어 일의 성공적 수행 여부는, 과업지향적인 기능별 관리자들의 행동보다 권한이 위임된 작업자들의 태도와 노력에 더 많이 좌우된다.
5 정보 기술 역할
정보기술에 대한 사고방식을 바꿀 수 없는 기업은 리엔지니어링할 수 없다. 기술과 자동화를 동일시하는 기업은 리엔지니어링할 수 없다. 먼저 문제점을 vdkr한 다음 그에 대한 기술적 해결책을 탐색하는 기업은 리엔지니어링할 수 없다.
정보기술은 경영 혁신에서 중대한 역할을 수행하지만, 부적당한 역할을 맡게된는 경우가 많다. 현대의 최첨단 정보기술은 모든 리엔지니어링 노력의 일부이며, 앞장에서 일컬었던 핵심적 기반기술이다. 왜냐하면 정보기술은 업무 프로세스를 리엔지니어링하게 허용하기 때문이다.
귀납적 사고
정보기술을 비즈니스 리엔지니어링에 적용하기 위해서는 귀납적인 사고방식, 즉 먼저 해결안을 인식하고 그 다음 해결할 수 있는 문제, 또는 존재 사실을 알지도 못하는 문제들을 탐색하는 능력이 요구된다.
대부분의 기업들이 기술에 대해 사고할 때 저지르는 근본적인 실수는 현재 존재하고 있는 프로세스의 틀 속에서 기술을 바라본다는 점이다.
기술에 관해서 연역적으로 사고하게 되면, 기술에 대해 정말로 중요한 것을 소홀히 하게 될 뿐만 아니라, 실제로는 사소하고 중요치 않은 기술과 그 응용에 대해 지나친 평가를 내리게도 된다.
기술의 진정한 힘은 낡은 프로세스가 보다 효율적으로 작동하도록 하는 것이 아니라, 조직이 낡은 규칙을 깨뜨리고 새로운 작업 방식을 창조하는 것, 즉 리엔지니어링하는 것을 가능하게 하는 것이다.
기업들은 오늘 새로운 기술에 대해 읽거나 보고 내일 바로 그것을 사용 할 수 는 없다. 기술을 연구한고, 그 중요성을 이해하고, 잠재적 용도를 개념화기키고, 기업 내부에 이러한 기술을 적용하고, 활용계획을 세우는 데 는 시간이 걸린다. 기술이 실제로 사용가능하게 되기전에 이러한 준비를 하는 조직은 경쟁자들에 대해서 대부분의 경우 3년 또는 드 이상 커다란 우위에 설 수 있다.
기술이 시장보다 3년 정도는 얼마든지 앞설 수 있다. 기술이 실험실에서 시장으로 이동하는 데는 시간이 걸린다. 그러나 현재 그 가치를 입증할 수 없으면서 1996년에 가서 중요하게 된는 그러한 기술은 존재하지 않는다. 현명한 기업은 아직 기술을 개발하는 살마들이 그 원형을 손질하고 있을 때 조차도, 그 기술을 어

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