IBM의 Downsizing

소개글

IBM의 Downsizing에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I.서론

II.다운사이징
1.다운사이징의 의미
2.다운사이징의 유형
3.다운사이징의 양상다운사이징의 양면적 효과
4.성공적인 다운사이징을 위한 제언

III.IBM과 Downsizing
1.IBM의 연혁 및 위기
2.존 에이커스 회장의 방책
3.거스너 회장 취임 이후의 방책
4.IBM의 부활
5.한국 IBM Case

IV.결론

참고문헌

본문내용

이다. 이러한 모든 프로그램은 직원이 자발적으로 원하는 경우에만 적용이 되는 것으로 IBM이 그 동안 유지하여왔던 완전고용의 전통을 실추시키지 않고 인간적으로 인력감축을 단행하는 측면을 보여주었다. 이 가운데 가장 관심을 끈 것은 '특별퇴직기회 제공 프로그램'으로 직원이 자발적으로 퇴직을 하는 경우에는 법정퇴직금에 특별퇴직금을 추가로 지급한다는 내용이었다. 특별퇴직금은 근무연수에다 8을 더한 숫자만큼의 월급을 추가로 지급한다는 것이었다. 이러한 프로그램은 한국의 대부분의 기업이 감량경영을 할 때 종업원의 입장은 전혀 감안하지 않고 기업의 입장만을 고려해 전적으로 감원하는 방식과는 다른 것으로서, 항간의 타기업으로부터 부러움을 사기도 하였다. 이것은 그 동안 IBM에서 회사의 발전에 기여한 직원들에게 회사가 배신감이 들지 않을 정도의 보상을 해준다는 의미도 내포하고 있었다. 이 제도의 시행으로 한국 IBM을 떠난 직원은 166명에 달하였다.
그러나 새로운 회장 거스너의 등장으로 감량경영의 속도가 더 빨라질 것으로 예측되자, 한국 IBM은 관리 부문과 관리가 계층을 대상으로 또 한번의 특별퇴직 프로그램을 1993년 7월에 발표하였다. 이 프로그램이 주로 관리자와 관리 부문을 대상으로 한 것은 일선에서 영업에 투여된 인원을 제외하고 기업에서 오버헤드로 분류되는 인원들을 과감히 줄임으로써 관리 부문의 비용을 줄이고 조직의 경쟁력을 제고시키고자 하는 의도였다.
이러한 휴직, 퇴직제도와 함께 한국 IBM은 조직의 재정비와 인력을 감축하기 위하여, 미국 본사에서 시행하는 스핀오프Spin-off(회사의 일부분을 독립시켜 새로운 회사를 설립하는 것) 전략을 시행하였다. 한국 IBM에서는 이를 '사내 창업'이라는 이름으로 종업원에게 적극 장려하고 있다. 한국 IBM은 종업원이 회사와 유관한 업무를 가지고 별도의 업무를 가지고 별도의 회사를 설립할 경우 자본금의 일부를 참여하여 자립할 때까지 도와주겠다는 전략이다. 이때 나머지 자본금은 퇴사하는 직원들이 충당하게 된다. 이러한 스핀오프 전략에 의해 최초로 한글소프트웨어개발 지원업무를 전담하는 '한국 아이시스㈜'를 별도법인으로 1992년 11월에 설립하였으며, 중소형시스템과 소형 워크스테이션의 유지정비 서비스를 전담할 '국제 컴퓨터 서비스㈜'를 1993년 1월에 후속적으로 설립하였다. 그리고 향후 관리업무 부문, 교육 부문과 주변기기 부문 등의 조직에 대해서도 지속적으로 별도법인으로 독립시켜나갈 것으로 보여진다.
이렇게 한국 IBM이 직원감축이나 스핀오프에 의한 별도법인의 설립을 추진하는 것은, 그 동안 중앙집권적인 회사경영에서 탈피하여 적절한 규모의 탄력 있는 조직체계를 갖추어 급속히 변화하는 정보산업의 환경에 적응하고 최대한 경영부담을 줄이기 위한 고육책이라 할 수 있다.
IV.결론
급변하는 기업 환경 속에서 다운사이징은 인원감축, 업무 재설계, 체계적인 전략으로써 기업의 전반적인 개선을 꾀하고 기업을 슬림한 구조로 환경 변화에 민감하게 대응할 수 있도록 한다. 단기적인 수익성을 반전시키는데 효과적이고, 조직 내의 간접비 감소, 비효율적인 관료적 조직운영의 개선, 신속한 의사결정 등을 통하여 조직에 긍정적인 영향을 가져다주는 반면 직원의 사기 저하, 예기치 않은 해고관련 비용, 인재 유출, 투자 부실로 인한 장기적 쇠퇴 등의 부작용을 낳을수도 있다.
이러한 양면성을 극복하기 위해 90년대 이후 다운사이징을 실시함에 있어 가장 중요한 것은 기업의 철학과 전략을 가지고 시행해나가야 한다는 것이다. 1980년대 GM의 경우 적자를 기록하면서 일단 규모부터 줄여보고자 대대적인 슬림화를 단행하여 흑자를 낼 수 있었으나 그것은 종업원의 희생에 의한 단기적인 흑자였을 뿐 곧 다운사이즈의 결정적인 부작용이 발생하기 시작했다. 투자가 필요한 분야의 지원이 끊기면서 질적 생산성이 떨어지고 정상적인 마케팅 활동이 불가능해지면서 소비자들은 단조로운 디자인, 잦은 고장으로 GM을 외면하기에 이르렀다. 1992년 새로운 최고경영자가 발탁되면서 위기는 넘길 수 있었지만 맹목적으로 다운사이징을 실시할 경우 발생하는 부작용을 보여주는 좋은 사례라고 할 수 있다.
이에 반해 IBM은 고객 중심의 경영혁신으로GM이 실시하지 않았던 변혁프로그램을 통해다운사이징의 부작용을 해소해나가고자 했다. 루 거스너 회장은 다운사이징 이후 질적 생산성 향상을 해결하기 위해 지식경영이라는 새로운 방식을 도입하고, 존 에이커스 회장의 완전고용 정책을 깨뜨리고 직원들을 무기력하고 무관심하게 만들었던 무해고 정책을 없애는 등 간부들과 사무직 및 영업직 직원들이 주체가 되는 기업 문화를 탄생시켰다. 그러면서 IBM은 핵심사업이 아니라고 판단되는 사업을 신속히 처분하고 조직 내 고 비용구조와 비효율적 요인을 해결해 나갔다. 또한 강력한 단일 조직을 구성하여 직원들에게는 일체감과 소속감을 심어주었고 존 에이커스 회장이 자발적 퇴직을 유도하면서 빠져나갔던 유능한 인재의 유출을 막기 위해 스톡옵션 제도를 시행했다. 또한 자발적 퇴직제도로 7~8년 동안 지속되었던 인력감축을 단기간 내에 신속하게 단행함으로써 남아있는 종업원, 투자자들 및 고객들의 불안감을 해소시켰다.감축 과정에 있어서는 존 에이커스 회장의 2년치에 해당하는 관대한 퇴직금과 달리 최대 26주의 월급과 6개월치의 의료보험료만을 제공하였고, 남아있는 직원에 대해서도 임금 인상 억제, 성과급과 복리후생비의 대폭 삭감 등을 시행하면서 자금 사정이 매우 좋아지게 되었다. 이것을 발판으로 IBM은 1994년 흑자로 돌아서게 되었고 오늘날, 세계 최대의 서비스 및 컨설팅 회사, 세계 최대의 기술회사, 세계 최대 규모의 e-비즈니스 기업이라는 평가를 받고 있다.
이처럼 같은 다운사이징을 시행해도 구체적인 실행과정에 따라 판이한 결과를 가져올 수 있으므로 단순히 이런 상황이면 의례적으로 하는 방법이기 때문에 혹은 다른 기업이 시행하기 때문에 맹목적으로 따라 한다는 생각보다는 어떤 방법으로 언제, 어떻게 시행할 것인지에 대해 구체적인 계획을 마련하고 시대 흐름에 맞춰 기업의 전략을 재 수립 하는 것이 위기를 기회로 만드는 길이 될 것이다.

키워드

IBM,   downsizing,   감축,   구조조정,   인적자원