집단행동연구-소집단행동의 이해

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 소집단의 개념
2. 소집단 행동의 필요성
1) 조직에 있어서 ‘소집단 행동’이 필요한 이유
2) 소집단 행동의 효과
3. 소집단의 형성과 활동
1) 소집단의 형성요인
2) 소집단의 형성
3) 소집단 형성의 결과
4) 소집단 활동의 과정
5) 소집단의 규범
4. 소집단의 구조
1) 소집단의 구조를 이해하는데 필요한 요소
2) 소집단에서의 구성원의 역할
3) 역할 분화 구조를 파악하는 방법
5. 소집단의 기능
1) 사회적 욕구충족의 기능
2) 태도변경 및 목표달성 기능
3) 사회적 촉진효과의 기능
6. 소집단의 분류
7. 소집단의 연구기법 및 활동기법
1) 소집단 연구기법
2) 소집단 활동기법
8. 소집단 긍정적 측면, 부정적 측면
1) 소집단의 긍정적 측면
2) 소집단의 부정적 측면
9. 소집단 활동의 사례

Ⅱ. 결 론

본문내용

업을 벌이면서 학생들은 서로에 대한 장단점을 이해하고 신뢰를 쌓게 돼 이 학교에서 왕따문제가 완전히 사라졌다는 것이 형교사의 귀띔이다． 개별활동과 소집단 활동이 끝나면 학생들은 마지막 단계인 발전활동으로 접어든다． 학기말까지 계속되는 이 기간에 학생들은 소설이나 극본을 직접 쓰거나 작품을 선정, 집단토론과 모의재판 등을 열어 비판적 사고를 연습하게 된다．
형교사는 “교육은 고기를 잡는 방법을 알려주는 활동”이라며 “독서교육은 다소 많은 시간을 요구하지만 학생들의 사고력 증진을 위한 지름길”이라고 설명했다． 이어서 “학생들이 독서습관을 청소년기에 익히면 평생동안 필요한 지혜를 꾸준히 얻을 수 있다”고 덧붙였다.
(4) [한국-일본 'TPM 대회'] 일본 실시기업 한국 8배..양국 비교
[한국경제 1999-06-15 00:00]
일본의 TPM활동은 양과 질, 모든 면에서 한국을 앞서있다. TPM의 종주국이란 타이틀에 걸맞게 TPM을 실시하는 기업의 수도 2천3백여 개에 이른다. 한국보다 8배 가까이 많은 숫자다.
지난해 일본 JIPM이 1천5백56개 사업장을 대상으로 실시한 설문조사 결과는 일본기업들의 TPM 보급현황을 보여준다. 이 조사에서 TPM을 실시하는 기업 가운데 장치산업은 절반(49%)에 불과했다. TPM이 더이상 장치산업 전용물이 아니란 얘기다.
일본기업들이 TPM을 통해 얻으려는 가장 큰 목적은 생산성 향상(19%)과 품질향상(19%)이었다. 또 제조원가 절감및 개선이 17%로 이들 3대 목적이 절반이상을 차지했다.
일본 TPM의 가장 큰 특색은 말 그대로 전사적으로 추진된다는 점. 우선 적용분야에서 그렇다. 도입 초기인 70년대에는 생산부문의 생산성 향상에 주력해 왔으나 80년대 이후 전분야로 확대되고 있다. 생산부문뿐 아니라 개발, 영업, 관리 등 모든 부문에 걸쳐 TPM이 적용되고 있다는 얘기다.
예를 들면 개발부문에서는 각종 연구실험 설비, 물류에서는 저장설비 및 하역, 트럭, 탱크롤리 등이 TPM의 대상이다. 또 영업에서는 영업소의 건물설비와 쇼룸, 서비스 장소 등에 적용된다. 관리부문도 예외가 아니다. 토지, 건물, 응접실, 회의실, 통신 및 방송장비, 각종 사무기기 등의 관리를 통해 업무효율을 높이고 있다. 화이트칼라와 블루칼라, 사장과 생산직 직원 등의 구분없이 전 직원이 TPM에 참여한다는 점도 특징이다. 모든 직원들은 소집단을 통해 다양한 활동을 벌인다. 여기에는 최고경영자에서 중간관리자, 생산일선의 직원까지 전원이 참가한다. 최고경영자가 TPM을 실시하겠다고 결정하면 방침에 따라 계층별 소집단을 나눈다.
예를 들어 사장을 리더로 하고 공장장과 본사 부장을 멤버로 하는 전사적 TPM추진위원회, 공장장을 리더로 과장 등을 멤버로 하는 공장 TPM추진위원회 등으로 전 직원이 참여할 수 있도록 소집단을 중복 편성한다.
이 집단별로 자기 부문의 목표를 설정한뒤 달성을 위한 활동을 전개한다. 생산부문을 비롯, 개발, 영업, 관리 등의 부문도 목표달성을 위해 지원체제를 구축한다. 특히 경영자, 관리자는 목표를 정해 조직원에게 실무활동을 시키는 게 아니라 스스로 현장에 나가 개선활동을 진단하고 지도한다.
즉 화이트 칼라나 블루칼라가 함께 기름투성이가 돼 현장에서 뛴다는 것이다. TPM은 사람과 설비의 체질개선을 통한 기업의 체질개선으로 정의된다. 그러나 일본에서는 TPM을 기업우선 경영에서 인간존중의 경영으로 체질을 바꾸는 것이라고도 풀이한다. TPM을 통해 분진, 절삭가루 등을 없애는 것은 사업장의 환경을 인간답게 일할 수 있는 분위기로 조성하는 일이다. 또 생산 시스템 효율화로 설비종합효율이 2배로 증가된다면 그만큼 노동시간의 단축이 가능하기 때문에 직원들이 여유있는 생활도 할 수 있다. 그래서 일본에서는 TPM을 종업원 만족경영의 실천이라고도 한다.
Ⅲ. 결 론
지금까지 우리는 소집단에 대하여 알아보았다. 소집단은 사람들이 서로 교섭하고 신뢰하는 것을 배우면서 조직에 참여하는 데 필요한 인간 관계에 대한 기술을 계발하고, 지원 집단이나 공동작업에 필요한 연결망을 발전시킨다. 소집단은 분명 현대 사회에서 충족되지 않는 정서의 필요들을 충족시켜 준다는 점에서 사회 흐름을 거스르는 것으로 보일 수 있지만, 다른 측면에서 소집단 운동은 현대 사회에서 일어나고 있는 경향들과 친화력을 갖기 때문에 성공하고 있다. 그것은 지금까지 살펴보았듯이, 소집단이 현대 사회의 일시성과 삶의 파편화, 그리고 다원성의 경향과 상충하기보다는 조응함으로써 스스로의 입지를 키워 나갔다는 것을 의미한다. 또한 소집단은 더욱 개인주의화된 현대인들이 자신의 개인성을 유지하도록 허용할 뿐 아니라 개인의 이해 관계와 필요에 초점을 맞춤으로써 개인의 사사로운 영역을 침해하지 않는다는 점에서도 현대성과 친화력을 갖는다. 더욱이 포스트모던의 바람이 불어닥친 현실에서 우리들의 조직은 과거의 관습 속에서 경직된 권위주의 구조를 고집할 수는 없게 되어Te. 스스로 갱신하여 현대 사회에 대하여 설득력을 가질 수 있는 구조로 변화하고, 사회에 대하여 초월의 가치를 제시할 수 있어야 할 것이다. 그리고 더 많은 조직들이 소집단을 중심으로 한 연결망 구조로 전화할 필요가 있다. 또 이러한 조직에 속한 구성원들은 조직 안에서뿐만 아니라 사회에서도 시민으로서의 참여 활동에 적극성을 보여야 할 것이다. 그럼으로써 개인은 조직을 위해 조직은 개인을 위해 서로의 욕구를 충족시켜 더욱 더 발전할 수 있으리라고 생각된다.
<참고자료>
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