다임러-벤츠의 기술경영 사례조사 보고서

소개글

다임러-벤츠의 기술경영 사례조사 보고서에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 사례의 선정
1. 세계의 자동차 산업
1) 지역별 판매현황
2) 업체별 판매현황
3) 지역별 생산현황
4) 국가별 생산현황
5) 업체별 생산현황
2. 벤츠의 성장과정
3. 최근 동향
Ⅱ. 다임러-벤츠의 회사개요
1. 회사소개
2. 엠블럼의 의미
3. 연혁
4. 차량등급
Ⅲ. 벤츠의 위기극복 - 리스트럭처링
1. 위기의 발생
2. 문제의 해결
3. 해외생산 확대와 국제화 전략
4. 비용절감
5. 제품 다양화 - 제품전략의 대전환
6. 연구개발
7. 제휴·협력
참고 2> 다임러-크라이슬러의 소유구조
참고 1> 크라이슬러의 부품비용절감 프로그램, <SCORE>

Ⅳ. 결론

Ⅰ. 사례의 선정

본문내용

년대 다임러벤쯔 시절에 항공, 위성, 군수, 전자 등 자동차 이외의 사업부문으로 적극적인 다각화를 시도했다. 주목되는 점은 이러한 다각화가 도이체 방크가 다임러 벤쯔의 지배주주로 등장하면서 본격적으로 이루어졌다는 점이다. 70년대 다임러 벤쯔의 대주주는 지금은 BMW의 대주주인 쿠안트 (Quandt) 가문과 플릭 (Flick) 가문이었다. 그런데 1차 오일쇼크의 발발로 인해 자동차 판매가 부진해지면서 이들 가문은 자신의 지분을 각각 쿠웨이트 정부와 이란 팔레비국왕에게 매각하려고 시도한다. 이러한 움직임은 독일정부와 국민들에게 큰 충격을 준다. 독일을 대표하는 기업을 외국인에게 팔아 넘길 수는 없다는 것이었다. 이에 호응해 도이체 방크는 팔레비국왕이 매입하려던 플릭가문의 지분을 매입한다. 쿠안트가문의 보유주식은 계획대로 쿠웨이트정부에 매각되었다.
자동차사업에 주력할 것을 주장하던 쿠안트가문의 철수는 다임러 벤쯔가 사업다각화를 적극적으로 추진할 수 있도록 만든 계기가 되었다. 이는 도이체 방크의 이해와도 일치하는 것으로 도이체 방크는 다임러 벤쯔로 하여금 자신과 융자관계에 있는 기업들 가운데 재정적으로 어려운 기업에 출자하도록 요구했다 (전중중홍, 1990). 그러나 89년 동서냉전이 끝나면서 군수사업에 집중된 다각화전략의 문제가 부분적으로 나타나기 시작했다. 93년 이후 통독 특수가 끝나면서 비관련 다각화의 문제는 표면화되고 다임러 벤쯔는 최대의 위기에 빠진다. 다임러 벤쯔는 95년 슈렘프 현회장의 취임과 함께 위기타개를 위해 주력업종인 자동차생산에 집중하는 전략으로 선회한다 (Vitols, 2000). 다임러 벤쯔는 전자제품업체인 AEG를 사실상 해체하고 항공기제작업체인 DASA가 매입했던 Fokker를 매각하는 등 거대 복합 콘쩨른 (Konzern) 을 해체하고 자동차 중심의 단일기업으로 복귀를 시도한다.
그 이후 다임러 벤쯔는 다각화전략을 포기하는 대신 집중화전략을 통해 자동차사업의 확대에 박차를 가한다. 다임러 벤쯔는 경쟁기업의 인수를 통해 시장에서의 지위를 강화함으로써 수익을 증대하는 전략을 채택한다. 세계 자동차업체의 재편에 불을 붙였던 크라이슬러의 인수와 미츠비시의 주식매입은 바로 다임러크라이슬러의 전략 변화를 단적으로 보여주는 사례들이다. 이러한 전략은 주주자본주의론이 제시하는 처방을 충실하게 따른 것으로 볼 수 있다.
그런데 문제는 주주자본주의 적극적인 도입에도 불구하고 다임러크라이슬러의 수익성이나 주가가 기대만큼 상승하지 못한 정도가 아니라 주가의 경우 오히려 폭락하고 있다는 점이다. 다임러크라이슬러의 주가는 99년 1월 뉴욕주식시장에 상장되던 당시 주당 109달러를 기록했지만 그 이후 계속 떨어져 지금은 40달러 선에서 머무르고 있다.
흥미로운 것은 주가의 폭락에도 불구하고 슈렘프회장이 자리를 계속 지킬 수 있다는 것이다. 이는 대주주인 도이체 방크의 지지를 받고 있기 때문에 가능한 것이다. 실제로 도이체 방크와 다임러크라이슬러의 감독이사회회장을 겸임하고 있는 코퍼(Hilmar Kopper) 회장은 자신이 회장으로 지명했던 슈렘프회장을 여전히 강력하게 지지한다고 밝히고 있다 (Auto.com, 2000. 10. 5). 물론 그렇다고 도이체 방크가 주가하락에 대한 불만을 가지고 있지 않는 것은 아니다. 도이체 방크가 보유한 다임러크라이슬러 주식의 시가총액은 99년 초 100억 달러이상을 넘기도 했지만 지금은 50억 달러 정도밖에 되지 않기 때문이다. 이러한 상황은 다임러크라이슬러의 주식을 매각하려는 도이체 방크의 계획에 차질을 빚을 수도 있다. 하지만 소액주주들이 이러한 지배주주 도이체 방크에 어떤 압력을 넣고 있다는 소식은 아직까지는 없다.
Ⅳ. 결론
본고에서는 벤츠의 기술경영에 대하여 알아보았다. 자세한 자료를 구하기 어려워, 신문기사, 인터넷에서 간략하게 나온 것들을 총정리하여 나름대로 재구성을 해 보았다.
여기에서 필자가 알게 된 점은,
1. 단순한 기술개발이나 연구개발등은 시장의 실패를 초래한다.
즉, 각 부문간이나 시장과의 지속적이고 신속한 교류를 통해서 성공할 수 있다.
2. CEO의 역할이 매우 중요하며, 정확한 판단이 요구된다.
3. 시장에 맞춘 제품을 출시하더라도, 그 시기의 적절성에 따라 성공여부가 달라진다.
4. 어떠한 경우라도, 연구 개발을 소홀히 하면 회생할 수 없으며, 이것은 바로 경영난의 타개책 중 가장 좋은 것은 바로 연구개발이라는 사실을 의미한다.
5. 독일의 경우 기술개발에 대한 집착이 강하다는 것을 알 수 있었다. 이것은 장점이 될 수도 있으나, 때로는 크나큰 단점으로 다가올 수 있다는 사실을 알게 되었다. 즉, 기업문화적인 부분도 조직 전체에 큰 영향을 미친다는 것을 알 수 있었다.
6. 기술경영에 있어서, 비용절감의 중요성을 알 수 있었고, 각 기업의 독특한 비용절감 프로그램으로 위기를 극복해 나갈 수 있었다는 것을 알 수 있었다.
7. 이제 각 기업은 기업간의 전쟁이 아닌 거대한 기업군의 전쟁양상으로 변모하고 있으며, 이러한 현실의 타개책은 효율적인 전략적 제휴, 합병, 합작 등이다.
8. 아무리 자신이 유리한 고지에 있어도 후발기업들에 의해 반드시 그 위치가 무너지게 되어있다. 이럴 때일수록, 연구개발투자, 제휴등의 필요성이 커진다.
이상으로 알아본 다임러-벤츠의 기술경영에서 몇가지 아쉬움이 남는다면 현재의 자료가 부족하여 다임러-크라이슬러의 기술경영에 대하여 논의하기가 어려웠다는 사실과, 과거 크라이슬러의 기술경영에 대하여 논의하기에도 스코어 시스템이나 제휴등의 몇가지 사실만을 신문기사등에서 겨우 찾아낼 수 있어서 크게 다루지 못했다는 사실이 상당히 아쉽다. 기회가 된다면 합병이후의 다임러-크라이슬러의 기술경영에 대해서도 좀더 알아보고 싶다. 또한 전체적인 구조문제에서 나오는 문제점이나, 연구 개발부문의 조직체계의 구성등에 대해서 인원정도의 약간의 자료만 나와있어 구체적으로 알기에는 무리가 있었다는 것이 아쉬움으로 남는다.
자동차에 대해 큰 지식이 없는 관계로 나름대로 재구성하는데 약간의 무리가 있었을지도 모르지만, 전체적으로 이해하는 데 있어 큰 무리가 없는 듯하여 일단의 뿌듯함을 느낀다.

키워드

다임러기술경영,   벤츠기술경영,   벤츠,   다임러,   경영,   기술경영,   기술경영사례조사,   기술경영사례