경영의 기본에 충실한 일류 기업들

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한 것에 있는 것이 아니라 가장 기본적인 것, 가장 상식적인 것을 얼마나 제대로 실행하는가에 있음을 보여주는 것이다.
그 대표적인 사례가 사업 구조 조정이라는 경영 용어가 일반화되지 않았던 1980년대 초에 이미 획기적인 구조 조정을 단행했다는 점이다. 1981년까지 GE는 160여개의 다양한 사업을 거느린 공룡 기업이었다. 그러나 웰치 회장이 주도한 개혁은 경영 혁명이라 부를 수 있을 정도로 사업의 근본을 재구축하는 것이었다. 산업 내에서 1등 혹은 2등이 아닌 사업은 중장기적으로 수익을 보장하지 못하며, 이러한 사업으로서는 향후 살아남지 못할 것임을 분명히 했다. 구조 조정을 시작 하기 전 40만 4,000명이던 직원이 7년만에 30만 명으로 줄어드는 과정에서 많은 구성원들의 불만과 저항이 없었던 것은 물론 아니다. 하지만 미래의 성장 엔진을 확보하기 위해 다른 기업보다 먼저 추구한 수익성 위주의 사업 구조 조정은 지금까지 GE 발전의 원동력이 되고 있다.
또한 GE만큼 사람을 강조하는 기업도 없다. 웰치 회장은 CEO로서 자신의 시간 중 거의 70%를 하위자의 개발 및 육성에 쓰고 있다고 말한 바 있다. 특히 그는 격 주 단위로 기업의 하버드 대학이라 일컬어지는 크론톤빌 연수원을 방문, 사업 리더를 양성하는 프로그램을 직접 리드하였다.
모든 구성원의 아이디어를 활용하는 조직 문화를 만들고 비관료적인 조직으로 거듭나게 만들기 위해 전사적인 관심과 열정을 쏟아 부었던 것이다. 예를 들어 GE는 평생 고용 보장 정책을 우선적으로 포기했다. 대신 직원들로 하여금 ＧＥ와 자신의 미래를 동일시 하도록 불합리한 조직 운영 방식을 모두 바꿨다. 쓸데없는 보고서는 모두 없앴고, 현장에서 신속히 일을 추진하는데 장애가 되는 모든 규칙도 폐기시켰다. 대신 조직 전반적으로 학습하는 문화를 조성하였다. 웰치 회장은 조직이 개방적인 태도로 무엇인가를 학습하고, 학습한 것을 실제 업무에 적용할 때, 전체 조직이 기대 이상의 경쟁적 우위를 달성할 수 있다고 믿었던 것이다. GE는 학습을 통한 경쟁력 확보를 위해 어떤 기업으로부터도 배우는 것을 적극적으로 장려한다. 실제 크라이슬러와 캐논으로부터는 신제품 출시 기법을 벤치마킹 했고, ＧＭ과 도요타로부터는 효과적인 부품 조달 방식을 배웠다.
이외에 고객 만족 경영은 GE의 모든 경영 활동에 있어 가장 근본적인 방향을 제시한다. 예를 들어 GE가 경영 혁신 활동을 마무리하는 활동으로 여기며, 최근 가
장 중요시하는 활동이 6시그마 활동이다. 6시그마 운동은 96년 시작된 이래 ＧＥ에 가장 지대한 영향을 미쳤고, 앞으로도 이러한 영향력은 지속될 것으로 보인다.
100만개의 제품 중 3, 4개의 불량품만이 발생하는 것을 뜻하는 6시그마 운동은 수학적으로 거의 완벽한 제품을 생산하는 운동이다. 그런데 6시그마 활동의 추진 목적은 바로 고객 만족에 있다. 제공되는 제품이나 서비스에 고객이 만족하지 못하면, GE가 구축해 온 기업 경쟁력도 한낱 사상누각에 불과할 수 있다는 것을 분 명히 알고 있기 때문이다.
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