삼성의 경영 사례로써 핵심인재경영에 대하여

소개글

삼성의 경영 사례로써 핵심인재경영에 대하여에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 핵심인재경영의 의미
2. 핵심인재의 조건과 T자형 인재
3. 삼성의 급성장의 비결
4. 핵심인재의 확보 전략
5. 정교하기로 이름난 핵심인재 관리
6. 외부수혈과 내부육성의 적절한 조화

본문내용

~7년간 걸리기 때문이다. 그럴 때 외부수혈을 해야 한다. 그러나 외부인력을 받아들이는 조직풍토나 인사제도가 되어있지 않는 상태에서 외부수혈만 하면 문제가 생긴다.
어떠한 조직이든 우수한 외부전문가를 영입했을 때 조직내부에서 애로사항은 똑똑하다는 사실이다. 똑똑한 사람이 똑똑한 사람 밑에 있으면 문제가 없지만 보통의 관리자들은 그저 앞만 보고 열심히 땀 흘리며 20년 동안 살아와서 이 자리에 올랐는데 밑에 똑똑한 사람이 오면 잠이 오지 않을 것이다. 제발 내 밑으로는 똑똑한 사람이 오지 않게 해달라는 ‘No Thank You’라는 기본 주문이 들어온다. 똑똑한 며느리가 들어오면 시어머니는 힘들다고 하는 것과 같다. 그러므로 첫번째 문제는 잘나가는 꼴은 못본다는 것이고, 두번째는 저 사람은 왜 나보다 연봉이 높냐는 데 대한 불만이 나오는 것이다.
이러한 초기의 조직문화를 혼혈아나 튀는 인재들이 조직 내에 흡수돼서 융화되어야 핵심인재제도나 관리가 발전되는 것이지 이것을 해결하지 못했을 때는 우수인력들이 조직에 정착되기 어렵다. 초기에 삼성도 이러한 문제를 분명 각 사가 안고 있었고 시행착오를 거치는 과정에서 많은 수업료를 지불한 것도 사실이다.
이를 타개하기 위해 내부육성과 외부수혈을 잘 조화시켜 나가야할 필요가 있다.
삼성은 이병철 선대회장이나 지난 93년 이후 신경영이 본격화되기 이전까지만 해도 순혈주의(공채기수 중심의 인사관행)를 중심으로 그룹의 요직에 앉혔던 게 사실이다. 지금은 전연 다르다. 최근의 인사를 보면 외부수혈된 인재들이 요직에 임명되고, 공채 출신 비핵심 인재라도 나중에 능력이 검증되면 핵심인재로 분류될 수 있다. 영어실력이 뛰어나고 삼성이 요구하는 인재상인 전문성, 창의성, 변화와 혁신 마인드, 리더십과 도덕성, 디지털 컨버전스를 수행할 수 있는 네트워크 능력을 갖췄다고 평가되면 언제든 H급이나 A급이 될 수 있다.
핵심인재에 대한 인사상의 우대나 인센티브제도는 외부에서 스카웃된 사람들에게만 주어지는 것은 아니다. 삼성은 내부 인력 중에서도 2~3%를 핵심인재로 선정하여 치밀하게 관리하고 있다. 이들은 회사별로 대표이사가 직접 관리하며 본부장이나 임원들이 평소에 집중 관리하도록 시스템을 구축하고 있고 이들에 대한 핵심인재 인센티브는 주위사람들에게 절대 알 수없도록 하면서 연봉계약과는 달리 별도의 파격적 인센티브를 부여하고 있는데 그 금액은 성과와 역량에 따라 운영되지만 일정하지는 않다

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