조직변화와 혁신, 조직발전

소개글

조직변화와 혁신, 조직발전에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 조직의 계획적 변화
1. 조직변화의 압력
2. 조직변화의 과정
3. 조직변화에 대한 저항과 관리

Ⅲ. 조직혁신
1. 조직변화의 전략으로서 조직혁신
2. 조직혁신의 과정
3. 조직혁신 담당자
4. 조직혁신에 대한 저항과 관리

Ⅳ. 조직혁신의 대상변수와 접근방법
1. 조직혁신의 대상변수
2. 조직혁신의 접근방법

Ⅴ. 조직발전
1. 개념 및 발달배경
2. 조직발전의 특징
3. 기본적 목표와 가정
4. 조직발전의 과정
5. 조직발전의 개입전략
6. 문제점과 성공조건

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

참가자들 간의 토의와 자신들 간의 상호 피드백(feedback)을 교환 한다.
⑸ 이론교육·상호작용·경험·토의·피드백 교환의 반복 및 정리를 가능하게 해 준다.
2) 관리망 훈련(grid-organization development)
관리망 조직발전은 1959년 미국의 사우스 웨스트 인간관계실험실(South-west Human Relation Laboratory)의 행태과학자 블레이크와 모튼에 의하여 개발된 것으로 리더십의 관리망(managerial grid)이론을 중심으로 전개되고 있다(이명재, 2003: 192-204).
이러한 리더십이론을 사용한 관리망 훈련은 생산에 대한 관심과 인간에 대한 관심을 모두 극대화시킬 수 있는 리더가 가장 이상적인 리더라는 가정 하에 이러한 이상형의 리더십을 개발하고, 리더행동을 성과에 연결시킴으로써 성과 지향적인 리더십 행동을 단계적으로 조직 전반에 걸쳐 개발시켜 나가는 것을 기본적인 목적으로 하고 있다.
관리망 조직발전 프로그램은 관리망 이론의 기초 위에서 매우 계획적이고 체계적인 6단계로 전개된다. 관리망 조직발전 프로그램의 6단계는 크게 두 부문으로 나눌 수 있는데 순차적으로 보아 제1,2단계는 관리자 발전을 위한 프로그램이고, 제3,4,5,6단계는 조직의 발전을 위한 프로그램인데. 각 단계를 설명하면 다음과 같다.
⑴ 제1단계-실험세미나 훈련(laboratory seminar training)
실험실세미나 훈련의 목적은 참가들에게 관리망 훈련에서 이용되는 전반적인 개념과 내용을 소개하는 단계이다.
⑵ 제2단계-팀 발전(team development)
현실의 관리 활동을 통하여 개인의 관리 유형을 분석함으로써 솔직한 커뮤니케이션을 도모하고, 팀워크를 개선하여 개선을 위한 개별적인 목표를 설정함과 동시에 팀으로서의 팀워크를 더욱 잘하기 위한 활동 목표를 세워 팀을 편성하는 단계이다.
⑶ 제3단계-집단간 발전(intergroup development)
2단계에서 팀 편성을 끝내고 팀간에 커뮤니케이션이 잘되며 팀의 문제가 개선되어 팀의 효율이 향상되면 나아가 팀간의 갈등을 다루어 그 문제를 해결함은 물론 상호간의 불신감의 장벽을 제거하여 그룹간의 긴밀화를 도모하는 단계이다.
⑷ 제4단계-조직의 목표 설정(organizational goal setting)
지금까지의 세 단계를 통해서 전반적인 조직발전이 이루어지는데 조직의 과거·전통·관행에 젖어있는 풍토를 바꾸기 위해서 이상적인 전략모형을 만들어가는 단계이다.
⑸ 제5단계-목표달성(goal attainment)
4단계에서 세운 장기적 조직개선 목표를 실시하는 단계이다. 조직 계획과 각 부문계획과의 조정, 우선순위 및 목표의 수정 등을 행한다.
⑹ 제6단계-정착화(stabilization)
1단계에서부터 시작한 조직발전의 모든 과정을 재평가하여 변화를 촉진시켜나가는 단계이다.
6. 조직발전의 문제점과 성공조건
1) 조직발전의 일반적인 문제점
⑴ 조직발전은 심리적인 요인에만 치중되므로 조직에 있어서의 구조적 기술적인 요인을 경시하게 될 우려가 있다.
⑵ 조직발전의 과정을 거쳐 이루어진 구성원들의 태도변화가 과연 장기적으로 지속되어질 수 있는가 하는 점은 미지수인 것이다.
⑶ 조직발전에 관한 충분한 지식과 경험을 가진 유능한 전문가를 확보하기란 쉽지 않다.
⑷ 경우에 따라 달라질 수도 있겠으나 일반적으로 전문가의 확보, 구성원들에 대한 훈련 및 조직진단 등에 사용되는 비용과 시간이 많이 소요되는 경향이 있으며, 개인의 사고방식, 성격 등에 관여하게 되므로 개인의 사생활이 침해당할 우려가 있다.
⑸ 동일한 조직에 속한 구성원들이라도 성격이나 가치관, 이해관계 및 보수 등이 다양하고 이질적인 것이 보통이므로 훈련을 통해 원하는 소기의 성과를 거두기란 쉽지 않다(유용옥, 1997: 269).
2) 조직발전의 성공요건
조직발전이 성공하기 위해서는 다음과 같은 조건과 기술 및 절차가 뒤따라야 된다(유종해, 2001: 412).
⑴ 개혁을 요구하는 조직 내외의 압력이 있어야 하며 개혁을 위한 분위기가 조성되어야 한다.
⑵ 조직의 진단은 내부인과 외부인이 공동으로 하는 것이 바람직하다.
⑶ 조직의 발전 방향을 정책발전방향과 일치시켜야 한다.
⑷ 조국발전에 관한 훈련은 상위 층과 인사관리담당자가 먼저 받는 것이 바람직하다.
⑸ 훈련에의 참여는 자발적인 참여가 바람직하다.
⑹ 조직발전의 결과에 대한 계속적인 분석과 평가가 뒤따라야 한다.
⑺ 보수·인사·상벌제도가 조직발전을 위한 방향으로 조성되어야 할 것이다.
Ⅳ. 결론
지금까지 조직 혁신 및 발전에 대해 알아보았다. 서론에서도 언급했듯이 현대의 조직환경은 기술·사회·문화의 모든 분야에서 급격한 변화가 이루어지고 있다. 이러한 환경 변화는 조직에도 영향을 미쳐 조직은 이제 적절한 대응책을 강구하지 않으면 조직 자체의 성장은 물론이고 존속조차도 어렵게 되었다.
그러므로 조직 진단을 통해 조직을 어떻게 변화시킬 것인지 계획하고 환경에 맞게 그리고 보다 다른 조직보다 앞서기 위해 바람직한 방향으로 변화시켜 나가야 한다. 이런 의미에서 조직발전은 조직구성원의 태도 혹은 가치를 변화시키고 행태를 수정하며 구조와 정책상의 변화를 유발시킴으로써 조직 전체의 개선을 의도적으로 이룩하여 궁극적으로 조직의 효과성을 증진시키려 한다는 점에서 조직학에 있어 중요한 의미를 가진다 하겠다.
※ 참고문헌
[논문]
서순복,(2000), 『지식정부 : 지식행정 구현을 위한 조직혁신 방안』,한국행정학회
신구범(1997), 『문화적 리더쉽에 의한 조직혁신 전략』, 대한경영학회
[단행본]
김규정, (1984). 『행정학원론』. 서울: 법문사.
박용치, (1998). 『현대행정학원론』. 서울: 경세원
오석홍, (1995). 『행정개혁론』. 서울: 박영사.
유영옥, (1997). 『행정조직론』. 서울: 학문사.
유종해, (2001). 『현대행정학』. 서울: 박영사.
윤재풍, (1985). 『조직학원론』. 서울: 박영사.
이명재, (2003). 『조직발전론』. 서울: 대영문화사.
이창순. (2001). 『조직』. 서울: 박영사.
조석준, (2003). 『조직학개론』. 서울: 박영사.

키워드

조직혁신,   조직발전,   조직변화,   관리망