경영조직론의 조직이론

목차

Ⅰ. 서 론
1) 조직이론의 의의
2) 조직이론의 역할
3) 조직이론의 필요성

Ⅱ. 본 론
1.학습 조직
2.정보 조직
3.비즈니스 리엔지니어링
4.목표관리 경영
5.제로베이스 조직혁신
6.공격적 경영
7.상생 경영
8.핵심역량 경영
9.아웃소싱
10.구조 조정

본문내용

인가, 그리고 어떤 사업부문에 새로 진출하고 중복되 는 사업은 통폐합할 것인가 등과 같이 사업구조를 전반적으로 조정하는 것이다.
(2) 구조조정의 목적
- 기업에 득이 되지 않은 사업부문은 과감하게 청산하고, 기업에 득이 될 수 있는 그리고 득이 될 수 있다고 판단 되는 사업부문은 자원을 집중 배분함으로써 기업의 핵심역량을 높이고 미래의 가치창출 기회를 확보하는 것이다.
따라서 기업은 미래의 주력사업부문을 선정하고 기업의 경쟁력을 높이기 위해 신 규사업에 진출하거나 다른 기업과 제휴를 할 수 있다. 기업의 구조조정 목적을 보 면 다음과 같다.
① 경쟁력 있는 사업구조를 새롭게 형성하고, 이에 따라 자원을 배분하면서 기업 의 경쟁력을 강화한다.
② 기업을 혁신하면서 기업체질을 변화하도록 한다.
③ 환경변화에 대응한 신규사업의 진입을 계획적으로 추진한다.
④ 전 구성원에게 건전한 위기의식을 제고시키면서 기업의 경영체질을 강화한다.
(3) 구조조정의 프로세스
① 사업가치평가와 사업구조분석
- 사업단위별로 경제적 부가가치 정도를 평가하고, 이에 기초하여 다양한 사업단위들이 전사차원에서 어떻게 현재 또는 미래의 기업가치에 기여할 것인가를 평가하게 된다. 현재의 사업단위들이 가치창조를 하고 있는지 아니면 가치훼손을 하고 있는지를 우 선적으로 평가한다. 아울러 사업구조를 평가하게 되는데, 사업구조란 기업이 전개하고 있는 다양한 사업들의 구성형태를 말한다. 사업구조분석에서는 사업단위들간의 전략적 연계성을 검토하고, 사업단위들간의 현금흐름은 문제가 없는가, 전사적 수익성과 성장 성 전망은 어떠한가 등의 문제를 분석한다. 사업다각화의 정도, 사업간 재무자원 및 인적자원의 배분형태, 사업전망에 따른 구성분포 등을 전사차원의 기업전략관점에서 평가하는 것이다.
② 자원, 역략분석과 사업구조 선정
- 회사가 보유하고 있는 내부 경영자원을 분석하여 핵심역량을 찾아내고 새로운 사업 구조를 선정하는 단계이다. 즉, 우리는 어떠한 자원을 보유하고 있는가, 경쟁자를 이겨 낼 수 있는 힘의 원천이 되는 핵심역량은 무엇인가, 이는 수익성과 기업가치 창조에 결정적으로 기여하는 역량인가 등을 분석하여 사업구조조정의 대상을 확정하는 단계 이다. 여기서는 특히 핵심역량을 이용한 사업자간 시너지 확보여부를 평가하여 앞의 단계에서 간과하기 쉬운 잠재적 기업가치를 찾아내는 것이 중요하다.
③ 사업구조조정 실행전략
- 사업구조조정의 실행방법에 대한 전략적 선택을 하는 단계이다. 사업구조조정의 성공 여부는 기업의 현재상황, 장기적 전략방향, M&A시장의 동향, 주조조정의 기대효과 등 에 따라서 적합한 실행방법을 선택하는데 달려 있다.
④ 사후통합 및 시스템재설계
- 사업구조 재구축에 따른 회사내 자원을 효과적으로 배분 및 가동할 수 있도록 하고, 자원 시너지를 극대화하기 위해 조직구조를 개편하고 새로운 운영시스템을 설계하는 단계이다.
(4)구조조정의 종류
① 손익계산서상의 구조조정
- 손익계산서상에서 일어날 수 있는 문제점을 구조조정하는 것이다. 경영자의 성과 는 기업이 얼마나 큰 '이익' 또는 '손해'를 보았느냐에 의해 판가름난다. 따라서 손 해를 줄이거나 이익을 극대화하기 위한 노력이 '손익구조조정'이다.
② 재차재조표상의 구조조정
- 대차대조표 대변 항목에 있는 부채와 자기자본의 비율을 건전하게 유지하기 위해 서 부채를 줄이고 자기자본을 높여 부채비율을 개선하는 것이 '재무 구조조정'이며, 차변 항목에 있는 공장이나 기타 시설 등 회사가 보유한 자산이 여러 산업에 투입 되어 있을 때, 집중 투자할 사업과 포기할 사업을 구별하는 것이 '사업 구고조정'이다.
③ 조직도표상의 구조조정
- '인력구조조정' 이라 불리는데, 채용 규모 축소, 임금 삭감, 재교육, 전환배치, 계열사 파견, 명예퇴직, 정리해고 등을 통해 이루어진다. 한편 팀제를 도입하거나 유사한 부. 과를 통패합 함으로써도 이루어진다.
④ 시장·제품의 구조조정
- 여러 제품 중에 매출을 신장시키고 이익을 낼 부문과 사업성이 어두운 부문을 구분 해 제품 포트폴리오를 조정하는 것이 '제품구조조정' 이며, 시장 중에서 특화할 지역과 포기할 지역을 선택하는 것이 '시장구조조정' 이다.
구조조정방안을 모색하는 단계에서 수립되어야 할 확고한 비전, 구조조정 내재화와 실행에 필요한 강력한 리더십, 구조조정을 효과적으로 이끌어갈 수 있는 조직과 체계 등이 그것이다. 이 세 가지 요소는 상호관계에 따라서 다양한 결과를 초래한다.
* 구조조정 성공요소
성 공 요 소
비전
조직과 체계
리더십
결과
O
O
O
·성공적 변화 달성
O
O
X
·모든 계층과 구성원에게 변화가 파급되 지 못함
X
O
O
·초점 부재 : 변화 시행 방안의 무분별한 선택
O
X
O
·혼돈상태 : 실행을 위한 프로세스 부재, 도상계획
O
X
X
·학문적 연습
X
O
X
·관료주의
X
X
O
·구체성 없는 카리스마 구조조정
(5) 결론
- 성공적인 구조조정의 달성을 위해서는 올바른 순서를 밟아야 하는데 먼저 사업구 조를 조정하고 한계사업을 정리하여 재원을 확보해야 한다. 확보한 재원으로 재무 구조를 조정하고 그 수준에 맞는 제품과 시장구조를 조정하고 나서 새로운 사업구 조에 맞는 조직형태를 갖추고 인력을 재조정해야 한다. 그러면 비용구조와 손익구 조는 자연스럽게 해결된다. 이런 연쇄적인 효과를 얻기 위해서 한국에 내제되어 있 는 대주주 경영권자들의 의식을 바꾸고 기업지배구조를 개선해야 하는데 이를 위해 서는 먼저 그동안 재벌을 중심으로 경제개발을 해오던 기존의 방식을 버리고 재벌 구조조정을 단행해야 하며, 이는 미래 산업구조에 대한 정부의 역할이 최소한의 개 입으로 대변되는 시장경제체제에 대한 지원자로서의 역할로 변해야 하는 것을 의미 한다.
※ 참고문헌 : 박재린 현대조직론의 이해
박재린 21세기 중소기업시대의 중소기업 경영학 , 무역경영사
김규태 경영학의 이해 , 형설 출판사
조경동 현대 경영학원론 , 형설 출판사
김병윤 외 4명 현대 경영학원론 제 3판 , 명경사
이광현 핵심역량경영 1995
박기복 조직행동연구 2002
임상곤 정보분석론 , 벽산 출판사
신우철 목표에 의한 관리

키워드

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