DELL 과 FORD의 비교

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DELL 과 FORD의 비교에 대한 보고서 자료입니다.

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에서 발생하는 각종 금융, 보험, 관리 및 정비들의 사안을 인터넷을 통해 제공된다. 소비자들은 여러 가지 신경 쓸 필요 없이 인터넷으로만 가지고 자동차 구입에서 폐기까지 포드의 홈페이지에서 정보를 제공해주기 때문에 포드의 충성스런 고객이 될 수밖에 없다.
델은 중간상이 없어서 중간 유통마진을 남길 수 있었지만 그것이 단점이 될 수가 있다. 그 이유는 바로 AS문제이다. 델과 다른 컴퓨터 업체들 모두 인터넷과 전화로 고장 접수를 받지만 델은 중간상이 없어서 상대적으로 다른 컴퓨터 업체들에 비해 서비스 처리시간이 오래 걸릴 수밖에 없다. 포드는 딜러들을 이용 이런점을 없앨 수 있고 품질관리에 책임을 다하는 모습에서 브랜드의 가치가 올라갈 수 있다는 점에서 델의 가상통합보다 더욱 발전시킬 수 있다고 본다.
현재 자동차 산업의 경쟁은 매우 치열하다. 자동차 시장의 성숙과 도요타나 혼다와 같은 외국계 회사의 영업 확장, 산업화 국가들의 수출중심 산업 확장으로 자동차 산업의 과잉생산을 유발하게 됐다. 포드는 지속적인 품질 향상과 신차 생산 주기 단축 및 차량 개발ㆍ생산 원가를 절감하기 위해 회사 통합을 하였다. 그리고 포드는 '포드2000'이라는 사업 전략을 1995년에 수립하여 포드를 개혁하려고 하였다. 지금까지는 '포드2000'을 시행함으로써 얻을 수 있는 이점을 이야기 했지만 이제는 우리조의 결론인 포드의 미래 대처방안에 대해 이야기 해보겠다.
포드는 공급자를 선택 시 신중해야 한다. 눈앞의 이익에만 급급해서 낮은 가격을 제시하는 협력업체들을 끌어들인다면 품질개선은 물론 사후처리로 인한 비용이 막대하게 들게 된다. 한 가지 예를 들면 2000년 7월 포드의 타이어 공급 업체인 파이어스톤이 있다. 이 업체의 타이어를 장착한 차들이 운행중에 타이어 파열로 사고가 발생한 것으로 추정되는 교통사고가 발생했다. 그래서 파이어스톤은 타이어 리콜을 하기로 하였는데 포드는 이것으로 인해 20억 달러의 비용을 지불하게 되고 소비자들의 신뢰를 잃어버리게 됐다. 포드는 생산과정을 분석하여 합리화를 추해진 가격보다는 고품질의 부품을 공급하는 업체와 장기적인 계약을 해야 할 것이다.
또, 포드는 200여 국가 1만 5백여개의 딜러 및 유통업자를 가지고 있지만 북미지역에 너무 치우친 특성이 있다. 북미 지역에서만 자동차 매출의 70%가 이뤄지고 있다.
<표> 포드의 지역별 실적
(단위 : 백만US$)
구 분
1999
2000
2001
2002
자동차
매출비중
북 미
매 출 액
112,420
103,865
90,952
94,069
70%
순 이 익
6,137
4,486
-5,597
-278
23.9%
유 럽
매 출 액
33,182
28,674
31,900
32,095
6.1%
순 이 익
28
-1,130
266
-725
기 타
매 출 액
0
8,691
8,174
8,261
순 이 익
-319
-132
-936
8
해외 영업이 부진한 이유는 포드‘2000’ 전략이 지역별 경영 자율권을 축소했기 때문이다. 포드 ‘2000’ 전략은 구매 설계 제조 디자인 마케팅 등을 전세계적으로 통합한 것으로 주요 결정은 미시건 디어본에 있는 본사에서 내려진다. 포드 2000 전략을 통해 비용은 줄여나갈 수 있었지만 지역별로 특화된 제품 개발이나 브랜드 전략을 펼 수 없었다. 과거에는 비용을 줄여 순이익을 높일 수 있는 전략이 성공적이었을지는 모르나 이제는 아니다. 이 점을 극복하기 위해서 다시 포드는 지역 분권화를 해야 한다. 이에따라 각 지역에 특화된 신상품을 만들어 내 강력한 브랜드 이미지를 재구축 하고 그 지역의 상황에 대해 즉각적으로 대응을 할 수 있는 유연한 시장 대응력을 강화시켜야 한다.

키워드

DELL,   FORD,   물류,   물류관리,   유통관리,   공급사슬관리