블루오션 전략

소개글

블루오션 전략에 대한 보고서 자료입니다.

목차

PART1블루오션 전략
CHAPTER1블루오션을 창출하라
CHAPTER2분석적 툴과 프레임워크를 통해 실행하라

PART2블루오션전략 체계화
CHAPTER3시장경계선을 재구축하라
CHAPTER4숫자가아닌 큰그림에 포커스하라
CHAPTER5비고객을 찾아라
CHAPTER6정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

PART3블루오션 전략 실행
CHAPTER7조직상의 주요 장애를 극복하라
CHAPTER8전략실행을 전략하라
CHAPTER9결론:블루오션 전략의 지속성과 재개

본문내용

것으로 나타났다. 최선의 실행 노력도 공정한 절차를 실시했는지의 여부에 다라 성패가 갈린다. 공정함과 정의의 테마는 시대에 걸쳐 작가들과 철학자들을 사로잡았다. 그러나 공정한 절차의 직접적인 이론적 기원은 사회학자 존 W. 타보와 로렌스 워커로 거슬러 올라간다. 1970년대 중반, 그들은 자신들의 정의의 심리학에 대한 관심을 절차의 연구와 결합시켜 ‘절차적 정의’라는 용어를 만들어냈다. 그들의 연구는 사람들이 그 결과 자체를 중요시하듯이 그 결과가 산출된 절차의 정의에 대해서도 중요하게 여긴다는 것을 입증했다. 절차상의 정의가 실행되었을 때 사람들의 만족은 결과와 참여의 증가로 나타난다. 공정한 절차는 필자들이 절차상의 정의 이론을 경영학적으로 표현한 것이다. 공정한 절차가 전략 결정 과정에 실행될 때 사람들은 공평한 경기장이 존재한다는 것을 믿는다. 이러한 믿음은 그들이 결과적 전략적 결정에 자발적으로 협력하도록 이끈다. 자발적 협력은 사람들이 단지 주어진 임무를 수행하기 위해 필요한 것만 기계적으로 행하는 것 이상을 말한다. 공정한 절차를 정의하는 참여, 설명, 기대의 명확성이라는 세 가지 요소는 상호보완적 성격을 갖고 있다. 필자들은 이를 ‘공정한 절차 3E 원칙’이라고 부른다. ‘참여’는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들의 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기할 수 있게 한다. 이로써 자신들에게 영향을 미칠 전략 결정에 그들을 참여시키는 것을 의미한다. ‘설명’은 전략결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. ‘기대의 명확성’은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 것을 뜻한다. 공정한 절차에 대한 판단기준은 이 세 가지 요소가 동시에 집합적으로 적용되었느냐 하는 것이다. 이는 중요하다. 세 요소가운데 어느 하나만으로는 공정한 절차가 이뤄질 수 없기 때문이다. 왜 공정한 절차가 사람들의 태도와 행동 형성에 중요한가? 전략수립에 있어 공정한 절차 준수나 위반이 전략 실행을 가능하게 하거나 망가뜨리는 강력한 힘을 갖고 있는 구체적 이유는 무엇인가? 이 모든 것은 지적 및 감성적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 노동이나 인력, 인적 자원이 아닌 한 인간으로서 존중받고 대인적 가치로 평가받고 싶어 한다. 전략을 수립하면서 공정한 절차를 거치는 것은 지적 및 감성적 인식과 큰 관련이 있다. 이것은 경영진이 개개인의 지식과 재능, 전문성에 대한 깊은 확신뿐 아니라 그들을 믿고 소중히 다루려는 의지를 보여주는 행동을 통해 증명된다. 사람은 그의 지적가치가 인정받는다는 것을 느낄 때 자신의 지식을 공유하려한다. 마찬가지로, 개인들이 감성적 인정으로 대우받을 때, 그들은 감성적으로 전략에 연결되고 자신들이 가진 모든 것을 주고 싶어진다. 참여, 신뢰, 자발적 협조는 단지 태도나 행동에 그치는 것이 아니다. 그것은 무형의 자산이다. 사람들이 신뢰를 갖고 있으면, 다른 사람의 의도와 행동에 대한 믿음을 높여준다. 그들에게 참여 의식이 있으면, 회사의 이익을 위해 개인적 이익을 기꺼이 포기 한다. 이 책의 결론부인 CHAPTER9에서 필자들은 블루오션 전략의 지속성과 재개에 대해 다룬다. 블루오션 창출은 정적인 성취가 아니라 역동적인 프로세스이다. 어떤 기업의 블루오션 창출과 뛰어난 성과가 일단 알려지면 머지않아 모방자들이 나타난다. 블루오션 전략은 모방차단 장벽을 내재하고 있다. 차단 장벽 요소의 일부는 실질적인 것이며 다른 일부는 인식적이다. 블루오션 전략은 각 전략의 요소 하나하나가 정확한 위치에 놓여져야 할 분 아니라 가치혁신을 이루기 위해서는 이 모든 것들이 하나로 통합된 시스템 안에 정확한 방법으로 배열돼야 한다. 이 같은 시스템을 모방하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 그렇지만 언젠가 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 기업의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나타내가 시작하면, 이것은 또 다른 블루오션을 창출해야한다는 경보다. 스스로를 이동 목표로 정하여 초기 모방자와 간격을 두고, 이 과정에서 그들을 좌절시키고 최대한 멀리 갈 수 있는데 까지 블루오션 안에서 헤엄쳐야 한다. 여기서 목표는 가능한 한 오랫동안 모방자들을 따돌리며 블루오션을 지배하는 것이다. 블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다. 기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 것이다. 이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.
그 뒤에 이어진 부록은 독자들에게 지금껏 읽어온 내용을 되돌아보며 정리하게 한다. 부록A에서는 블루오션 창출의 역사적 패턴에 대해 자동차 산업과 컴퓨터 산업, 영화 산업을 통해 고찰하고 부록B에서는 재구축은 산업의 경계와 구조의 형태를 다시 만들어 새로운 시장 공간 블루오션을 창조하고 재결합은 혁신적인 해결책을 발견하기 위하여 기술적인 가능성을 극대화하는 경향이 있음을 얘기한다. 부록C는 가치혁신의 시장 역동성에 대한 얘기를 하며 블루오션전략의 초점은 높은 가격으로 구매자 가치 상승을 통하여 새로운 총 수요를 창출하는 것이라 한다.
현재의 시장은 레드오션으로 가득 차 있다. 더 이상 끼어들 공간이 없는데도 기업들은 진입해서 실패하는 똑같은 형태의 실수를 반복한다. 더 이상 레드오션에서 살아남기는 힘들다. 이제 기업들은 아직 개척되지 않은 미지의 블루오션을 향해 해엄 쳐야 한다. 난 경영을 공부하고 장차 기업을 경영하기 위해 노력하는 학생이다. 어쩌면 미래의 나 역시 레드오션에서 허우적대고 있었을지도 모른다. 하지만 이제 나의 미래는 블루오션을 향해 항해할 것이다. 조금만 생각을 바꾸면 드넓은 블루오션이 우리를 향해 넘실거리고 있다. 생각의 한계가 능력의 한계다.

키워드

블루오션,   레드오션,   독후감