대구의 BCS에 의한 성과관리 도입

소개글

대구의 BCS에 의한 성과관리 도입에 대한 보고서 자료입니다.

목차

I. BSC의 개념과 특성
1. BSC의 의의와 본질
2. BSC의 기원
3. BSC의 4가지 관점
4. BSC의 필요성
5. 전략과 BSC 측정지표의 연결
6. BSC에 의한 성과평가제도

II. 대구의 BCS에 의한 성과관리 도입
1. 변화를 향한 한 줄기의 희미한 빛
2. BSC를 향한 첫걸음
3. 가슴을 열고 Brain - Storming
4. Steady and Slowly
5. 저 높은 곳을 향하여

III. 미국정부의 BCS제도 적용사례
1. 미국 지방정부의 적용사례
2. 미국 연방정부의 적용사례
1) 국방부의 Scorecard제도
2) PMA(President's Management Agenda)
3. BCS제도의 성공 및 실패요인
1) 성공의 주요요소
2) 주요 실패요인

IV. 맺음말

◆ 참고문헌

본문내용

전략적 인적자원 관리, 경쟁에 의한 민간부문과의 역할 분담, 재무성과의 개선, 전자정부의 확대, 예산과 성과의 통합 등 5개의 범정부적 관리목표인 President's Management Agenda를 정하였으며 여기에는 그 밖에 9개 개별기관 고유 목표가 포함 되어 있다.
OMB는 2001년 10월 연방정부의 모든 행정기관에 위 5개 개혁과제 등의 성과를 모니터링하기 위한 Executive Branch Management Scorecard를 제시하였는바, 이는 OMB가 이 Scorecard에 포함된 성공 기준에 각 기관들이 얼마나 잘 부합되었는지를 평가하는 것을 돕기 위하여 개발된 것으로서 여기에는 위 5개 개혁과제별로 여러 개의 핵심 표준들이 담겨져 있으며 모든 기준들이 만족될 경우는 green 등급, 부분적으로 만족될 경우는 yellow 등급, 개혁과제에 부정적인 상황이 존재할 경우는 red 등급이 각각의 개혁과제별로 주어진다. OMB는 2002년 2월 연방정부의 2003년도 예산안을 공표하면서 14개 부처와 12개 독립기관의 EBMC 결과를 발표하였는바, 130개 여기서 130개의 Score은 26개 부처 및 기관에 각각 5개의 개혁과제 수를 곱해서 나온 것이다.
의 전체 Score 중 green이 1개, yellow가 19개, red가 110개였던 것이 2004년 9월 현재 green이 35개, yellow가 55개, red가 40개로 점차 개선되는 추세로 나타나고 있다.
위 DOD의 경우에서도 마찬가지지만 정부부문의 BSC는 그 성격 및 목적에 따라 민간기업에 적용되는 BSC기본 모델과 그 측정범위 분류가 꼭 일치하는 것은 아니다. 오히려 정부부문의 BSC의 측정범위 분류는 정부기관의 운영 성격에 따라 다양한 형태를 띠고 있는 가 많으며, 그 보다는 해당 기관의 주요 핵심 분야의 성과지표를 전략적 관점에서 작성하고 조직 전체 구성원과 공감대를 형성하며 이 모든 것이 성과평가 및 예산과정 등에 피드백 되도록 시스템을 구축하는데 초점을 맞추고 있는 듯 하다.
3. BCS제도의 성공 및 실패요인
그동안 미국 정부에서도 여러 개혁적 제도들을 적용하여 왔지만, 그 내용적 장점에도 불구하고 성공적으로 조직운영에 착근된 경우는 많지 않다. 차라리 새로운 정부가 들어서서 강력히 추진되던 개혁정책들이 시간이 흐름에 따라 그 열기가 식어지고 관심에서 멀어지는 경우가 많았다. 이와 같이 아무리 좋은 제도라 할지라도 운영상에 있어서 최고 관리층과 조직 구성원들의 지속적인 지원과 관심이 없다면 성공을 거둘 수 없을 것이다. 이하에서는 BSC제도와 관련해서 논의되는 성공 및 실패 요인들을 적시해보고자 한다.
1) 성공의 주요요소
첫째, 전략이 뒷받침되어야 한다. 즉, 전략개발 및 실행에 대한 최고 관리층 및 조직 전체적인 지원이 BSC제도의 성공에 필수적이다. 이를 바탕으로 전략은 조직의 운영원리로 제도화되어야 하고 조직 문화로 자리잡아야 한다.
둘째, 전략은 작동 가능해야 한다. 즉, 특정한 전략목표는 Corporate Scorecard로부터 모든 계층의 조직단계까지 성과지표 설정에 반영되어야 하고, 이러한 연결체계는 주요부서 단위에서 끝나지 않고 직원 개개인에게까지 확대되어야 한다. 이렇게 조직 전략이 실체적인 결과를 낳을 수 있는 단계가 되려면 직원들이 그들의 매일의 활동이 전체 전략의 달성에 어떻게 기여하는가를 알 수 있을 필요가 있으며 이는 성과평가와 보상을 연RP함으로써 강화될 수 있을 것이다.
셋째, 전략에 대한 충분한 의사소통이 있어야 한다. BSC는 모든 수준의 조직단위가 비전과 전략을 작동가능한 조건들로 변환시키도록 하는 유용한 도구이다. 따라서 조직은 직원들이 전략계획 절차를 이해하는 것을 돕고 그것이 조직의 최우선 운영원리라는 것을 인식시키기 위하여 내부 의사소통 통로를 잘 구축해야 한다.
넷째, BSC의 성과측정 경과를 예산과정과 연계되어 최상의 결과를 만들어 낼 수 있도록 피드백 되어야 한다. 그리고 조직원들이 Scorecard에 없는 중요한 것들을 간과하고 목표달성을 위하여 너무 단기적인 시각을 갖고 행동할 가능성이 있으므로 BSC 자체도 상황변화에 맞게 지속적인 개선과정이 수반되어야 한다.
2) 주요 실패요인
BSC의 실패오인은 성공요인과 동전의 양면과 같다고도 할 수 있는 바, 대체적으로 인식되는 주요실패요인을 보면 다음과 같다. 첫째, 조직구성원들의 측정과 새로운 시스템에 대한 두려움 및 이해부족 둘째, 비전과 전략이 빈약하게 정의되거나 애매모호하여 개인의 행동을 추동할 수 없는 경우 셋째, 예산을 전략과 분리해서 취급하는 경우 넷째, 새로운 성과관리시스템을 적용하기 위한 특별한 조직적 전기를 마련하지 못한 경우 다섯째, 성과 타켓이 없거나 타켓 set이 너무 높거나 낮은 경우 여섯째, 전략적 피드백이 없거나 부족한 경우 일곱째, 조직구성원들의 의미 있는 참여가 부족한 경우를 들 수 있다.
IV. 맺음말
전략과 연계하여 조직의 성과를 측정 평가하고 이를 예산과정에 반영하며 발달된 정보기술로 이러한 절차를 뒷받침함으로써 최상의 결과를 도출함과 동시에 국민에 대한 책임성을 제고하는 것은 현대 행정의 기본추세라고 볼 수 있다. 그런 면에서 BSC제도는 이러한 행정흐름의 한 가운데 있다고도 볼 수 있으며, 우리 대구시에서 이러한 성과관리제도를 적극 도입.적용한 것은 아주 바람직한 시도라고 볼 수 있다.
그러나 미국 정부기관들의 적용사례에서 볼 수 있듯이 이 제도는 한 두 번의 시도로 효과적으로 뿌리내리기를 기대하기보다는 위로는 최고관리층부터 아래로는 조직 전체구성원들의 지원과 공감대 속에 지속적인 보완과정을 거쳐 하나의 조직문화 및 관리시스템으로 자리잡을 수 있도록 인내를 가지고 추진하는 것이 바람직하다 하겠다.
◆ 참고문헌
김용석 ‘성과관리시스템의 인식 정도가 직무몰입 및 조직몰입에 미치는 영향에 관한 연구’ 아주대 경영대학원(2006)
대구광역시 ‘혁신, 그 아른다운 모험, 우수 혁신사례집’ (2006) 대구광역시혁신법무담당관실
박찬석 「BSC 제도의 의의 및 미국 정부의 적용사례」(계간)감사. 통권 제88호 (2005.가을)

키워드

BSC,   성과관리,   대구시,   행정개혁사례,   정부개혁사례,   미국의 사례