C.R.M 전략에 대한 이해

소개글

C.R.M 전략에 대한 이해에 대한 보고서 자료입니다.

목차

제 1 장 서 론

제 2 장 CRM 관련연구
제 1 절 CRM의 이론적 배경
1.CRM의 등장배경
2.CRM의 정의
3.CRM의 목적 및 효과(중요성)
제 2 절 DBM과 CRM의 관계
1.DBM(Database Marketing)
2.DBM과 CRM의 관계

제 3 장 CRM의 요소기술
제 1 절 정보기술의 필요성
제 2 절 CRM의 정보기술 활용
1.데이터웨어하우스(Data Warehouse)
2.데이터마이닝(Data Mining)
3.지식경영(Knowledge Management)
4.SFA(Sale Force Automation)
5.콜센타(Call Center)

제 4 장 CRM 사례연구
제 1 절 데이터웨어하우스를 이용한 CRM성공사례
1.ING Group의 Postbank
2.Bank of America
3.태평양생명
제 2 절 데이터마이닝을 이용한 사례
1.현대백화점
2.BC카드
제 3 절 기타 CRM 성공사례
1.캐피털원
2.SWISSCOM
3.Royal Bank of Scotland
제 4 절 사례연구를 통한 CRM의 효율적 이용 방안

제 5 장 결 론

본문내용

전환시키는데 대부분의 시간(전체 소요시간의 70-80%)을 소비했다. 따라서 이러한 문제를 해결하기 위해 BC카드사는 데이터웨어하우스 구축작업을 시작하였다. 데이터웨어하우스 구축 작업이 마무리되면 그 동안 고민거리였던 데이터 가공에 소요되는 인적, 물적 투자를 최소화 할 수 있을 것으로 BC카드 관계자들은 예상하고 있다. 즉 현업의 별도 서버에서 원시 데이터를 가공하는데 걸렸던 시간을 최소화함에 따라 시스템 개선에 더 많은 인적, 물적 투자를 하여 보다 완벽한 시스템을 구현할 수 있을 것으로 기대하고 있다.
제 3 절 기타 CRM 성공사례
1. 캐피털원
1994년 씨그넷 은행(Signet Banking Corp)에서 분사하여 5년 만에 미국 10대 신용카드 발급사로 발돋움한 캐피털원은 97년 여러 문제들을 직면했다. 고객들의 불만사항을 해결하는 시간이 너무 오래 걸린다는 것이었다. 고객문의전화는 담당자에게 연결되기까지 여러 번 전환되고 오랜 시간을 기다려야 하는 불편이 있었다.
또한 캐피털원은 수많은 인력을 콜센터에 배치했으며, 콜센터 비용의 약70%는 콜센터 직원의 임금이었다. 한 달에 무려 2백50만 통의 전화를 처리해야 했고, 이 고객들의 전화비용은 고스란히 회사의 부담이 됐다.
이에 따라 비용절감에 대한 필요가 높아진 캐피털원은 먼저 고객 정보 분석을 통해 전체 고객을 여러 개의 고객군으로 분류하고 그들의 니즈를 파악하는 고객 전략을 수립했으며 전화 이외에 e-채널을 비롯한 새로운 채널을 신설했다. 이를 통하여 고객집단별로 맞춤 서비스를 제공하는 채널 전략 (Mass Customization)을 수립했고 기술 투자와 전략적 제휴를 통하여 전략을 실현했다. 또 이 새로운 경영방식을 운영할 수 있게 통합된 전략적 CRM 시스템 인프라를 구축했다.
고객이 왜 전화를 하게 되는지 알기 위해 고객 전화 패턴을 분석해서 지능형 콜 라우팅(Intelligent Call Routing)을 도입해 고객의 전화 목적과 전임 담당자를 예측할 수 있었다. 미국 일반 가정에 대한 정보와 전형적인 고객 구매 행위에 대한 정보를 수집해 수 백만분의 일초 내에 누가 왜 전화를 하는지 알아내고 담당 상담자에게 필요한 고객정보를 전송했다. 이런 방식으로 고객전화를 응대하는 동안 또다시 고객정보를 얻어 다른 상품을 판매할 수 있는 기회를 얻었다. 새로운 채널 전략을 도입하면서 고객에 대한 서비스를 조정했고 새로운 프로그램들도 도입했다. 낮은 이자율과 연회비 외에 현재 국내에서 유행하고 있는 현금보상(Cashback) 프로그램과 포인트제도를 시작했다.
캐피털원의 성공적인 CRM의 기반에는 표본집단정보, 고객전화 패턴, 구매기록과 그것을 통한 판매기회를 저장한 데이터베이스가 있었다. 고객의 문의와 불만은 신속히 처리되고 전화 응대 시간은 3분의 1로 줄어 고객에 대한 서비스를 향상시켰으며, 회사는 콜센터의 운영 비용을 줄일 수 있었다. 지능형 콜 라우팅으로 인해 교차판매(Inbound Cross-selling)가 가능해졌다. 조사와 분석을 통해 고객은 전화 받을 때 보다 자신이 전화를 걸었을 때 더 구매할 가능성이 많은 것으로 나타났다. 고객이 문제나 문의사항이 있어서 전화하고 그것이 해결되었을 때가 다른 품목을 판매하기에 좋은 기회라는 것을 알게 된 담당자는 회사의 CRM 시스템으로부터 얻은 고객 정보를 통해 자동차 보험, 대출 등 다른 서비스를 판매했다. 98년에는 새 고객의 절반이 신용카드를 발급 받은 지 1년 내에 다른 품목을 이런 식으로 구매하여 현재 캐피털원은 일년에 추가 비용을 거의 들이지 않고 백만 달러 이상의 추가 매출을 올리고 있다.
캐피털원의 사례는 표적 고객의 눈높이에서 가치를 창출하는 CRM 전략 수립에 관한 것이다. 시장에서 차별화는 목표시장의 니즈에 맞춘 제품과 서비스를 제공하고 그것을 실현할 수 있는 기반설비 구축과 기술에 대한 투자의 필요성을 인지하는 CRM 전략에서부터 비롯된다.
2. SWISSCOM
1998년 시장규제가 완화되어 시장자율화가 선포되기 전까지만 해도 스위스컴(SWISSCOM)사는 스위스 국내뿐 아니라 해외 8개국 유무선 이동전화 그리고 인터넷 서비스까지 제공하는 독점적 거대 통신회사였다. 그러나 시장자율화가 선포되자마자 경쟁사들이 앞다투어 시장에 진입하였고 이에 따라 고객들의 서비스 선택이 더욱 까다로워져 스위스컴은 상당수의 고객이 이탈하는 현상을 맞이했다. 스위스컴은 가격과 서비스 부문에 대한 많은 고객들의 불만을 처리하고, 고객들의 다양해진 요구에 대응하기 위하여 상품을 다양화하는 등 나름대로 노력을 기울였다. 그러나 고객들은 더 이상 스위스컴에 충성적이지 않았으며, 쉽게 경쟁사로 전환했다. 그 결과 스위스컴은 수익과 영업이익에 치명타를 입었고 이탈한 고객을 재탈환하는 데 소용되는 비용으로 고객 당 300달러 내지 1500달러를 들여야 했다.
이렇게 위기가 고조되자 스위스컴은 이 상황을 도약의 계기로 삼기 위해 마침내 CRM 도입을 수립하게 되었다. 1998년 2월에 착수하여 5월에 투자결정을 하였고, 1999년 1월과 2월에 표본적으로 테스트 한 후, 매우 비밀스럽게 시장에 진입했다. 이렇게 신속하고 비밀스럽게 시장에 진입함으로써 CRM 도입을 어떤 경쟁사에게도 노출시키지 않은 채, 고객들에게 신선한 충격을 주었다.
스위스컴은 CRM의 비전을 ‘가장 효과적이고 가장 효율적인 방법으로 수익성이 가장 높은 고객들을 유지하는 것’으로 설정하고 CRM의 전략적 요소로서 고객 세분화 전략을 택했다. 스위스컴은 마일리지 프로그램과 유사한 조커프로그램(Joker Program)에 착수하면서 고객정보 수집에 역점을 두었다. 지금까지는 고객 정보가 없어도 회사에 문제가 없었지만 이제 상황이 달라져 고객 정보가 있어야 CRM 전략을 보다 효과적으로 실천할 수 있다는 것을 깨달은 것이다. 스위스컴은 고객정보를 얻으면서 동시에 CRM을 실천하기로 했다. 고객정보를 얻는 방식으로 첫째, 초기에는 국내 거주자인 개인고객에게 초점을 맞추고 고객기반을 차차 중소기업으로 확대했다. 한꺼번에 모든 것을 얻을 수는 없으므로 차츰차츰 자사가 가지고 있는 역량을 개발하면서 보다 폭

키워드

CRM,   고객관계관리,   고정고객 관리,   생애가치,   고객,   DBM,   고객관리,   일대일 마케팅