수평적 조직구조 경영

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수평적 조직구조 경영에 대한 보고서 자료입니다.

본문내용

기 위해 조직을 네트워크화 하고 50여명 내외의 소수 정예로 구성된 50여개의 자회사를 설치하였다. 그 결과 신속하고 유연한 환경 대응력을 가지게 되었지만 전사적인 전략 추진에 필요한 조직 역량을 통합하는데 상당한 어려움을 겪었다. 따라서 신속한 대응력뿐만 아니라 전사적인 전략의 효과적인 실행 여부를 동시에 고려해서 조직을 재구축하여야 한다.
5) 고객 지향적인 조직 개혁
헨리 포드가 승용차를 판매하면서 “검은 색이기만 하면 어떤 색깔을 선택해도 좋다”는 말을 할 때만 해도 고객은 제품에 매여 있는 셈이었다. 그러나 지금은 완전히 다르다. 포드사도 이제는 “우리는 고객이 원하는 대로 모든 일을 하고 있습니다”라는 내용으로 슬로건이 바뀌었다. 이제는 고객 만족뿐만 아니라 나아가 고객과 협력해야 할 필요성이 더욱 증대되고 있는 것이다. 단지 슬로건으로서만이 아니라 조직 전체가 진정으로 고객 지향적으로 변화되지 않으면 안된다. 이와 같은 변화를 통해서만이 제품 중심의 사고를 서비스 중심의 사고로 전환하고 궁극적으로 고객 중심의 기업 문화를 구축하는 것이 가능해 진다.
브리티시 텔리컴(BT)은 계층 조직의 타성을 없애고 고객 중심으로 기업 전략을 구체화하는 과정을 잘 보여주는 예이다. BT는 방만한 계층 구조에 따른 인력 과잉과 27개 지역사업부의 기능 중복 등으로 유럽과 미국의 경쟁 회사들에 대한 경쟁력을 상실하고 있었다. 이에 대처하기 위해 BT는 품질 경영을 도입하려 했으나 수직적인 계층 조직으로 인해 좌절되고 말았다. 결국 BT는 제품과 지역별 조직을 없애고 일반 고객과 기업 고객 등 동질적인 고객 집단을 중심으로 조직을 개편하고, 다단계 계층 구조를 최소화하여 24만명의 사원 가운데 3분의 1을 감축하였다.
6) 분권화와 통합의 균형
조직을 분권화하고 네트워크화하기는 비교적 쉽다. 그러나 중요한 것은 분권화된 네트워크 조직과 이를 전사적 차원에서 조정, 지휘할 수 있는 중심 조직과의 균형을 설정하는 것이다. 이는 대부분 수평 경영을 시도하는 기업들이 가장 어려워하는 부분이다. 앞서 언급한 스웨덴의 이너베이트사의 경우도 계층을 축소하고 소규모의 신축적인 조직을 지향하였으나 그 결과 전략적인 통제의 곤란과 네트워크 조직간의 기능 중복을 초래하였다. 따라서 기업의 기본 방침과 전략을 실행, 조정할 수 있는 본부의 지원 스탭을 만들되, 그것이 조직을 비대하게 하고 신속한 대응을 저해하지 않도록 운용하는 것이 필요하다.
스웨덴의 SKF사는 연간 이익이 5억 달러에 달하는 세계 최대의 롤러 베어링회사이다. SKF는 고도로 집권화되어 있던 조직을 분권적 구조로 개편하였으나 기능별로 분화된 종래의 중앙집권적 조직을 폐지하지 않고 소규모의 반자율적 영업 조직으로 나누어 영업 분야별, 기능별, 지역별 매트릭스 조직에 통합하였다. 본사는 판매 목표를 제시하고, 판매 사업부는 필요한 예산을 제시.조정하며 예산과 실적을 비교해 판매 실적을 평가한다. 예산상의 권한과 책임을 이양하여 본사의 지원 스탭 인력을 대폭 감원하였으나, 이는 비용 절감을 목표로 한 것이 아니라 제품이 시장과 괴리되지 않도록 고객에게 초점을 맞추는 노력에서 비롯된 것이다.
7) 수평 조직을 위한 실천 과제 (조영호 교수, 매경 이코노미)
수평 조직으로의 성공적인 전환을 위해서는 해결해야 할 많은 기술적 과제가 있다.
첫째, 경영자는 조직 변화의 성공에 가장 중요한 영향을 미치는 다기능 프로세스의 중요성을 인식하고 이에 변혁의 초점을 맞추어야 한다. 이를 위해서 각부서의 역량있는 종업원들을 다기능 프로세스팀으로 배치하는 것이 필요하다. 또한 관리자가 아닌 “코치”로서 기능하는 리더가 프로세스팀을 지휘하도록 해야 한다.
둘째, 자율 경영의 원칙에 의해 운영되는 고능률팀에 대한 교육 프로그램이 필요하다. 새로운 구조하에서 조직 구성원들이 고객 만족과 가치 창조를 위해 일할 수 있도록 필요한 스킬을 충분히 제공해야 한다.
셋째, 개방적 커뮤니케이션이 필요하다. 불확실하고 급변하는 환경에서 직접적이고 공식적인 접촉을 통한 개방적인 커뮤니케이션은 신뢰와 믿음을 확립하는데 매우 중요한 역할을 한다. 또한 조직 구성원들에게 조직 변혁의 취지를 올바르게 이해시키고, 새로운 구조하에서 그들이 중요한 역할을 수행할 수 있다는 점을 인식시켜 주어야 한다. 그럼으로써 변화에 대한 긍정적인 분위기를 형성시켜야 한다.
넷째, 팀 활동을 평가하고 보상하는 새로운 평가 및 보상시스템 등이 필요하다. 새로운 수평 조직에서 프로세스팀은 건물의 블록과 같이 조직을 구성하는 기본 요소이다. 그러므로 팀 성과를 파악하고 평가하는 것은 프로세스팀에 대한 수용도를 높이고 사기를 유지하는데 긴요하다. 보상시스템은 단지 팀 목표의 달성 보다는 각 팀의 최종 고객에 대한 가치의 창조를 주요한 평가 근거로 삼아야 한다.
다섯째, 수평 조직은 비효율적인 낭비적 과업을 제거하여 비지니스 프로세스를 보다 효율적으로 운영하기 위한 하나의 방법이라는 점을 강조할 필요가 있다. 수평 조직을 단지 인력을 감축하기 위한 기회나 수단으로 간주해서는 안된다. 낭비적인 과업을 우선적으로 제거하지 않고 인력을 감축하는 것은 효과적이지 못하기 때문이다. 수직 조직에서 수평 조직으로 전환하기란 결코 쉽지 않다. 수평 조직을 위한 보편 타당한 절대적인 원칙이 존재하는 것도 아니며, 또한 수평 조직이 어느 기업을 막론하고 당면한 문제에 대한 바람직한 해결 대안을 제시하는 것도 물론 아니다. 그러나 조직이 직면한 문제를 정확하게 해결하기 위한 수단으로써 수평 조직의 원리를 올바르게 이해하고, 조직의 현실과 특성에 맞게 이를 적용함으로써 조직의 성과를 제고할 수 있을 것이다.
여섯째, 조직계층과 결재단계를 줄인다.
수평적 구조는 불확실성에 대처하고 창조력과 혁신력을 갖추기 위한 것이다. 이와 함께 변화와 기업활동이 광속(光速)으로 이루어지면서 기업 의사결정도 시간단축의 차원을 넘어 실시간으로 진행된다. 사내 의견 공유를 촉진하고 처리속도를 높이기 위해 `이메일 교환'을 적극 장려하는 것도 필요하고, 결재단계를 최대한 축소함으로써 의사결정 시간을 단축하는 것이 필요하다.

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