(경영학)6시그마

소개글

(경영학)6시그마에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 머리말

Ⅱ. 6시그마란 무엇인가?
Ⅱ-1. 6시그마의 정의
Ⅱ-2. 6시그마의 개념
Ⅱ-3. 6시그마의 목표

Ⅲ. 6시그마의 추진과정

Ⅳ. 6시그마의 기대효과

Ⅴ. 6시그마 추진사례
Ⅴ-1. Motorola의 6시그마
Ⅴ-2. LG전자의 6시그마
Ⅴ-3. LG 연구개발에서의 6시그마
Ⅴ-4. 삼성의 6시그마
Ⅴ-5. 현대자동차의 6시그마
Ⅴ-6. AlliedSignal 의 6시그마
Ⅴ-7. GE Capital Service의 6시그마

Ⅵ. 마무리

본문내용

워 일할 때 문제를 보다 잘 해결한다는 사실이다. 혁신전략은 이 사실을 입증시켰다. 그들의 문제해결능력이 개선됨에 따라 그들의 성과도 향상되었다. 이렇게 함으로써 이 회사 조직원들의 마인드가 변화되었다. 또 AlliedSignal은 블랙벨트들이 오직 오랜 시간의 경험을 통해서만 혁신전략의 도구를 자기의 것으로 만들 수 있다는 사실도 배웠다. 그래서 오직 반복적인 학습경험을 통해 블랙벨트들이 혁신전략의 효과에 대한 믿음을 증대 시킨다.
또 AlliedSignal은 활동 자체를 측정하지 않고, 결과를 측정하였다. 그리고 고객만족과 주주를 만족시키지 않는 프로세스는 과감히 제거하였다. 또 협력업체들을 훈련시켰고, 문제는 사람이 아니고 프로세스라는 확신을 모든 종업원들에게 심어 주었다.
이 회사는 이제 각 부문별로 매년 6%의 생산성 향상을 목표로 수천명에 달하는 각 사업부의 종업원들과 스태프들에게 6시그마와 혁신전략을 훈련시키고 있다. 광범위한 6시그마 운동으로 1999년 1/4분기 영업수익은 전년도 동기의 12%에서 14.1%로 기록적인 성장을 나타냈다. Bossidy가 1994년 이 프로그램을 도입한 이후, 6시그마의 누적효과는 20억 달러 이상의 직접비 절감으로 나타났다.
AlliedSignal은 기업의 시장가치를 1991년 40억 달러에서 1998년 말 290억
달러로 올려놓았다. 이 모두가 주로 6시그마 프로그램의 결과라 할 수 있다.
Ⅴ-7. GE Capital Service의 6시그마
GE는 제조, 엔지니어링, 그리고 설계 이외에 다른 분야에서도 6시그마를 적용하는 것이 중요하다고 믿었다. 그래서 GE Capital Service는 세계에서 가장 우수한 금융 서비스업체가 도기 위해 6시그마를 도입하기로 결정했다. GE Capital은 28개의 독립 사업부를 통해 장비관리, 소비자 서비스, 틈새시장 금융, 특수금융, 그리고 특수보험 분야에서 고객들에게 완전한 해결책을 제공함으로써 고객들의 생산성과 능률성을 향상시키는 다각화된 금융사업부이다. 전 세계적으로 다양한 금융서비스와 상품을 제공하는 GE Capital이 품질 및 고객만족을 증대시키기 위하여 6시그마 혁신전략을 이용해 결함을 줄이려는 노력은 서비스업계에서 타의 추종을 불허한다. GE Capital의 자회사인 1994년에 설립된 GE Capital Finance 일본법인은 낮은 회수율로 골치를 썩고 있었다. 일반적으로 신용판매 대금회수는 은행계좌 거쳐 자동적으로 되나 잔액부족으로 지불되지 않는 경우가 약 6만건 있었다. 이 회사는 이를 개선하기 위해 6시그마의 서비스개념을 도입하여, 고객 납입이 하루 24시간 가능토록 서비스를 획기적으로 개선하였다. 이 회사는 1997년 8월부터 편의점에서 정산지불을 가능하게 하고 입금처리 등 사무절차를 24시간 신속하게 처리할 수 있도록 아웃소싱서비스를 시작하였다. 그 결과 1997년 9월에 재청구시 편의점을 통해 입금한 사용자는 40%를 넘어 회수율이 극적으로 개선되었다.
GE Capital의 한 사업 분야인 GE Capital 주택담보 금융회사의 종업원들은 고객들로부터 연간 30만 통의 전화를 받는다. 종업원들은 오랫동안 자신들이 고객들을 능률적으로 대하였다고 믿었다. 자리에 없거나 또는 다른 전화를 받기 때문에 응답하지 못한 고객들에게는 나중에 리턴 콜을 하였다. 그러나 마스터 블랙벨트가 이끄는 한 팀이 서비스를 고객의 관점에서 조사해 보았더니, 그렇지 않았다. 많은 경우 리턴 콜을 했을 때 이미 고객들은 다른 금융외사와 접촉을 한 후였다. 하지만 이 팀은 42개 지점 중 한 지점에서 거의 완벽에 가까운 전화응답기록이 있음을 발겨했다. 그래서 팀은 이 지점의 시스템, 프로세스, 장비, 좌석 배치, 그리고 인적 구성을 분석했고, 그 결과를 다른 41개 지점들에 적용했다. 한 때 GE 주택담보 직원들과 통화할 수 있는 가능성을 24%정도로 보았던 고객들이 이제는 첫 번째 전화에 통화할 수 있는 확률을 99%로 보고 있다. 이러게 연결된 전화 중 40%는 즉시 거래로 연결되며, 이것은 결국 수백만 달러의 수익을 증대시켰다.
1998년 GE Capital은 6시그마를 통해 3억 달러 이상의 순이익을 창출했는데, 이 수치는 1997년 두 배에 달하는 것이었다.
오늘날까지 GE Capital은 6시그마 프로그램에 6백만 달러를 투자하였고, 전체 직원의 약 5%를 풀타임으로 품질관리에 투입 했으며, 사업 전반에 걸쳐 6시그마 수준을 달성하기 위하여 5만 8천명의 종업원들로 하여금 2만 8천여 개의 품질 프로젝트를 완성하도록 했다. 그 결과 GE Capital의 경쟁력은 엄청나게 향상되었고, 고객의 욕구에 대한 대응도 극적으로 개선되었다.
Ⅵ. 마무리
모든 기업이 6시그마 경영혁신을 도입한다고 해서 무조건 성공하는 것은 아니다. 즉, 6시그마를 도입하기 위해서는 투자가 많이 들고, 교육과 훈련에 많은 시간과 노력이 요구된다. 더구나 6시그마의 효과가 아주 빨리 발생하지도 않는다. 통계에 의하면 6시그마를 적용해 어느 정도 성과를 달성하기까지 보통 5년이 걸린다고 한다. 물론 이 기간도 전적으로 조직 전체가 전사적으로 6시그마에 전념하였을 경우에 해당되는 기간이다. 그러므로 6시그마 혁신전략을 도입하고자 하는 기업은 6시그마의 특성을 잘 이해하여야 한다. 단순히 다른 기업이 하니까 우리도 따라서 한다든지, 또는 다른 모든 기법들은 다 해 보았으니까 이제 유행을 따라 우리도 한번 6시그마를 도입하여 본다든지 하는 기업은 성공하기가 그리 쉽지 않고, 또 성과를 거둔다 하더라도 기대 이하의 성과를 거두게 될 것이다. 그래서 6시그마가 성공하기 위해서는 정말로 6시그마의 특성을 잘 이해하고, 해당 기업에 적절하지를 먼저 평가하여야 한다.
◈ 참고문헌 ◈
6시그마의 핵심 / 신동설, 안영진 공저. - 서울: 단국대학교, 2001
이해와 적용 : 6시그마 경영 / 고두균 외.- 서울: 한국생산성본부, 1999
6시그마 경영 : 수행기법 / 안병진, 김상익, 서한손 공저.- 서울 : 건국대
학교출판부, 2000
경영품질론:6시그마와 TQM / 안영진 저.- 서울 : 박영사, 2003

키워드

6시그마,   경영학,   경영,   LG전자,   현대자동차,   삼성,   AlliedSignal ,   모토로라