[다국적기업경영론]Caterpillar와 Komatsu, SONY의 미국진출과정, Volkswagen의 중국합작투자

소개글

[다국적기업경영론]Caterpillar와 Komatsu, SONY의 미국진출과정, Volkswagen의 중국합작투자에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1.Caterpillar와 Komatsu

2.SONY의 미국진출과정

3.Volkswagen의 중국합작투자

본문내용

한국기업의 과제- 1997.10
2) LG경제연구소; -미래 조직의 성공 키워드- 강진구 LG Business Insight 2007.12.12
P&G의 일본진출
P&G는 세탁비누, 비누, 아기기저귀 등으로 우리에게 잘 알려진 일상용소지재 생산기업이다. P&G는 전 세계적으로 가장 높은 시장점유율 갖고 있으며 현재 140개국에서 11만 명이상의 종업원을 가진 다국적기업으로 소비자의 만족을 기업이념으로 삼고 많은 시험을 거친 완벽한 제품을 출시하는 것을 기업의 기본정책으로 삼고 있다. P&G는 브랜드 매니지먼트 시스템(brand management system)으로 유명하다. 이 브랜드 매니지먼트 시스템이란 P&G가 생산하는 여러 가지 종류의 제품을 각각 다른 브랜드매니저에게 맡겨 그 브랜드매니저가 그 제품의 생산, 판매 및 마케팅활동을 모두 책임지게 하는 것이다. 이는 P&G가 생산하는 동종의 여러 브랜드 간에 소지자가 혼동하지 않게 도와주고, P&G의 한 브랜드가 성공하고 다른 브랜드가 실패하더라도 P&G그룹 전체에 크게 영향을 주지 않는 체제이다.
◆시사점 3가지◆
1. P&G의 일본진출 실패 원인의 재 고찰
- 일본 소비자들에 대한 이해부족 - P&G는 문화적 차이를 간과 (일본 소비자들의 수요패턴을 유럽과 남미의 소비자들과 동일한 성향으로 판단)
- 경쟁상황에 맞는 제품 출시의 실패 - 미국에서의 제품개발 후, 이를 외국으로 전파하는 방식은 일본 내 경쟁업체의 신제품 출시에 신속하게 대응할 수 없었음.
P&G는 1985년부터 이 같은 일본시장진출에서의 실수를 반성하고 처음부터 다시 시작한다는 각오로 일본에서의 활동을 전반적으로 개혁하기 시작했다. 먼저 일본에 연구개발센터를 설립하였고, 소비자들의 성향을 집중적으로 파악하려 노력했다. 그리고 마케팅활동 역시 대폭 수정하여 일본의 소비자들이 무엇을 원하는가에 대해 근본적인 소비자행태조사를 실시하였다. 그 대표적인 사례는 작년 일본에서 히트한 P&G의 섬유제품용 탈취제 '고정형 페브리즈'의 히트를 들 수 있다. 이 제품은 이미 1997년부터 판매되고 있었지만, P&G는 '일본에 맞는 제품'을 개발하겠다는 일념 하에 5년 이상의 시간을 투자했다. 가정방문 등 소비자 밀착조사를 통해 P&G는 일본 소비자들이 탈취제가 시간이 지나고 내용물이 적어지면서 모양이 변형되는 것을 싫어하고, 그렇기 때문에 눈에 띄지 않는 곳에 숨겨둔다는 사실을 알아냈다. 그래서 일정한 형태를 유지하는 제품을 만들되, 어떤 방에도 어울릴 수 있는 무난한 용기 디자인이 필요하다는 결론을 내렸다. 작은 직육면체 모양의 고형물을 개발하고, 3가지 타입의 용기 디자인을 내놓아 설치장소의 범용성을 높였다. 또 냄새를 향기로 가리는 기존 제품과 달리 '향기에 의존하지 않은 진정한 탈취 효과'라는 광고를 펼치면서 상품명도 역시 특정향기 보다는 '은은한 향', '상쾌한 향'으로 붙여 차별화한 것도 한몫 했다. 글로벌 시장에서 성공하기 위해서 각 지역 시장에서의 적응이 중요하다. 전체적으로는 동질성을 보이고 있지만 각 지역 시장의 고객은 고유성을 가지고 있으며, 고유한 고객 특성을 파악하지 못하면 글로벌 경영은 실패할 것이다. 글로벌화와 지역화의 조화를 위한 지침으로서 찰스 L. 데커는 글로벌 사고와 지역적 행동, 지역적 사고와 글로벌 행동을 주장하고 있다. 즉 기업의 경영활동에서 글로벌 측면과 지역 측면을 동시에 고려할 수 있어야 한다는 것을 의미한다.
2. P&G의 저력인 유통부문 - 현지화의 집중전략
일본의 유통망은 전 세계적으로 가장 복잡하고 이해하기 어려운 구조를 갖고 있다. 도매상이 유통에서 가장 큰 역할을 하고 있으며 이들 도매상 밑에 여러 단계의 복잡한 소매상이 복잡한 구조를 이루고 있다. 이로 인해 P&G의 일본진출 시에는 일본 합작파트너의 도움을 받아 일본 유통구조로 깊이 파고들 수 있었다. 과거의 실패의 경험과 이러한 노하우를 바탕으로 일본의 소비자를 이해해나가기 시작했다.
보통 제조업체와 유통업체 사이에는 거래가격을 둘러싼 치열한 교섭으로 관계가 악화되는 경우가 많다. P&G 역시 1980년대만 하더라도 거대 유통업체 월마트와 상품납품 가격 문제로 적대적인 관계였다. P&G는 이러한 지루한 싸움에 종지부를 찍기 위해 가격체계의 일원화와 가격 이외 판매지원을 제안했다. 거래량이 많고 관계가 돈독한 도소매점에 대해서 전속 'Customer Team'을 조직해 매장 인테리어부터 물류까지 지원하는 것입니다. 예를 들어, 일본의 대형 할인점 '조이플 혼다' 같은 경우, '즐거운 매장' 콘셉트를 살리기 위해 100만 엔을 들여 코너 진열 뿐 아니라 팸퍼스 인형, 포스터 등 인테리어 지원을 통해 'P&G 전문점'처럼 꾸미기도 했다.
3. 경계를 두지 않고 신상품의 씨앗을 찾아내는 P&G
P&G는 이를 Connect&Development, 즉 C&D라고 부르면서 2000년부터 추진하고 있습니다. 매출액 66조의 거대기업이 연 5% 성장하기 위해서는 매년 3조3천억 원의 새로운 매출이 필요합니다. 자사상품만으로 엄청난 개발비를 감당할 수 없는 상황이죠. 때문에 P&G는 C&D를 추진하기 위해 구미, 아시아 지역에 '기술창업가'라고 불리는 사원들을 파견하고 있습니다. 시장에서 이미 평가된 상품과 기술, 또는 경쟁사 상품까지 자사판로를 이용해 파는 것이 더 효율적이라는 판단 때문이죠. 이들은 현지 기업과 대학 등을 방문해 신상품의 씨앗을 찾아내는 일을 하고 있습니다. 168년의 역사와 전통을 지닌 기업 P&G. 그러나 혁신을 추구하는 자세는 여느 신생기업과도 견줄 수 없을 정도입니다. P&G를 거친 임원들이 GE, 마이크로소프트, 이베이 등 미국 일류기업을 이끄는 경영자로 거듭난 것을 봐서도 이 기업의 저력을 알 수 있다. 앞으로 중국, 인도, 러시아 등 신흥시장의 영향력이 커지고 지역의 차이를 이해하는 노하우와 유연성이 경쟁력 강화의 필수요건으로 부상할 것으로 볼 때 P&G의 경쟁력은 무궁무진하다 하겠다.
※참고자료
1) P&G Power -저 자: 찰스 L. 데커 저, 발행일 2002
2) SERI 마케팅전략실 최순화 수석연구원의 보고서

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