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목차
1. 개인 간 갈등을 분석하는데 사용할 수 있는 모델로 「요하리의 창(Johari'sWindow)」이 있다. 이 모델의 의미와 효과에 대하여 설명하시오.
2. 집단사고(Groupthink)의 증상과 그 결과 및 극복방안에 대하여 설명하시오.
3. 갈등의 역기능 측면과 순기능 측면을 비교하여 설명하시오.
4. H. Simon의 「제한적 합리주의(bounded rationality)」 모델에 대하여 설명하시오.
5. 팀 내의 부작용 중 하나인 「편승(loafing) 현상」의 해결방법에 대하여 설명하시오.
6. 「변혁적리더십」을 「거래적 리더십」과 비교하여 설명하시오.
2. 집단사고(Groupthink)의 증상과 그 결과 및 극복방안에 대하여 설명하시오.
3. 갈등의 역기능 측면과 순기능 측면을 비교하여 설명하시오.
4. H. Simon의 「제한적 합리주의(bounded rationality)」 모델에 대하여 설명하시오.
5. 팀 내의 부작용 중 하나인 「편승(loafing) 현상」의 해결방법에 대하여 설명하시오.
6. 「변혁적리더십」을 「거래적 리더십」과 비교하여 설명하시오.
본문내용
조직의 비전, 전략, 그리고 문화에서의 변화를 이끄는 능력을 가지고 있다. 구성원이 사용하는 규칙, 방향과 유인을 구체적으로 분석하고 조정하기보다, 변혁적 리더십은 만질 수 없는 특질 즉 비전, 공유되는 가치들 그리고 생각들을 통하여 관계를 형성해 나가는 데에 초점을 맞추어, 분리된 활동에 큰 의미를 주고, 변화된 과정에 구성원을 편입시키기 위해 공유 영역을 제공한다. 변혁적 리더십은 리더들과 구성원들 사이의 과정 교환보다는 리더의 개인의 가치, 믿음, 특질에 기초를 두고 있다. 변혁적 리더십은 4가지 큰 부분에서 거래적 리더십과 구별된다.
1) 변혁적 리더십은 구성원을 리더로 개발한다. 구성원들은 자신의 행동을 조절할 수 있는 더 큰 자유를 얻는다. 변혁적 리더십은 사람들을 미션 주위로 모이게 하고 구성원이 조직의 목표를 이루기 위해 관계적인 자유 속에 일을 실행할 수 있는 경계를 정의한다. 변혁적 리더는 구성원이 갖고 있는 문제들과 이슈들에 대한 자각을 하고 새로운 방법으로 생산 방법을 변화시킬 수 있도록 사람들을 돕는다.
2) 변혁적 리더십은 낮은 수준의 신체적인 필요에 대한 구성원들의 관심(안전과 보호와 같은)을 높은 수준의 정신적인 필요(자아 존중과 자아실현과 같은)로 끌어올린다. 낮은 단계의 필요들은 적정한 임금, 안전한 근무 조건과 다른 조건들에 의해 정해진다. 하지만 변혁적 리더는 개인의 성장과 개발에 신경을 쓴다. 그러므로 리더는 예시들을 설정해 놓고 급작스럽게 생기는 필요뿐만 아니라 구성원이 높은 수준의 필요와 능력을 가질 수 있도록 하고, 그들을 조직의 미션과 연결 짓는다. 변혁적 리더들은 구성원들을 변화시켜 그들이 조직의 변화를 주도할 수 있도록 한다.
3) 변혁적 리더십은 구성원들이 좋은 그룹에서 자신이 관심 있는 것을 넘어설 수 있도록 고무시킨다. 변혁적 리더들은 사람들을 본래 기대했던 것 보다 더욱 동기화 시킨다. 그들은 구성원들이 목표와 결과 그리고, 차례로, 그들의 조직의 미션에서 이익을 얻기 위한 순간적인 관심을 초월할 수 있도록 한다. 구성원들은 그들의 리더를 추앙하며, 스스로를 리더와 동일시하기를 원하고, 그들에 대한 더 높은 신뢰의 정도를 갖는다. 하지만, 변혁적 리더십은 사람들을 단지 개인적으로 리더를 따르게 동기화하는 것뿐만 아니라 더 큰 목적에서의 자기희생과 변화에 대한 욕구를 믿는 것을 동기화한다.
4) 변혁적 리더십은 요구되는 미래 수준의 비전을 그리고 노력을 가치 있게 만드는 변화의 의지를 만드는 방법을 의사소통한다. 변혁적 리더의 가장 중요한 역할은 전에 있던 것보다 훨씬 좋은 조직의 비전을 찾고 그 꿈을 구성원들과 공유하는 것이다. 우리가 방금 논의했던 변혁적 리더십의 다른 양상들에 기초를 제공하고 사람들을 행동할 수 있게 하는 것은 비전이다. 변화는 조직과 구성원들이 바람직한 미래와 목적에 대한 의식을 가지고 있을 때 일어난다. 비전이 없다면, 변화도 없다. 거래적인 리더들이 안정성을 추구하는 반면, 변혁적 리더들은 조직과 구성원들의 대한 변화를 창조한다. 리더들은 거래적인 리더십과 변혁적 리더십을 배울 수 있다. 효과적인 리더들은 동시에 거래적이고 변혁적 리더십의 패턴을 가지고 있다. 그들은 비전을 설정하고 권한을 부여하며 다른 이들을 에너지 넘치게 하는 능력만 강조하는 것이 아니라, 구조를 디자인하고, 시스템을 조절하며 보상하는 시스템으로 사람들이 비전을 달성할 수 있도록 돕는 처리적인 기술 또한 강조한다. 예를 들어, 리더는 구성원이 그 동안 일 해왔던 것의 새로운 전망을 받아들이도록 고무시키고, 다른 한편, 구성원들을 잘 한 일에 대해서는 관대한 금전적인 특전과 인센티브를 보상함으로써 격려한다.
1) 변혁적 리더십은 구성원을 리더로 개발한다. 구성원들은 자신의 행동을 조절할 수 있는 더 큰 자유를 얻는다. 변혁적 리더십은 사람들을 미션 주위로 모이게 하고 구성원이 조직의 목표를 이루기 위해 관계적인 자유 속에 일을 실행할 수 있는 경계를 정의한다. 변혁적 리더는 구성원이 갖고 있는 문제들과 이슈들에 대한 자각을 하고 새로운 방법으로 생산 방법을 변화시킬 수 있도록 사람들을 돕는다.
2) 변혁적 리더십은 낮은 수준의 신체적인 필요에 대한 구성원들의 관심(안전과 보호와 같은)을 높은 수준의 정신적인 필요(자아 존중과 자아실현과 같은)로 끌어올린다. 낮은 단계의 필요들은 적정한 임금, 안전한 근무 조건과 다른 조건들에 의해 정해진다. 하지만 변혁적 리더는 개인의 성장과 개발에 신경을 쓴다. 그러므로 리더는 예시들을 설정해 놓고 급작스럽게 생기는 필요뿐만 아니라 구성원이 높은 수준의 필요와 능력을 가질 수 있도록 하고, 그들을 조직의 미션과 연결 짓는다. 변혁적 리더들은 구성원들을 변화시켜 그들이 조직의 변화를 주도할 수 있도록 한다.
3) 변혁적 리더십은 구성원들이 좋은 그룹에서 자신이 관심 있는 것을 넘어설 수 있도록 고무시킨다. 변혁적 리더들은 사람들을 본래 기대했던 것 보다 더욱 동기화 시킨다. 그들은 구성원들이 목표와 결과 그리고, 차례로, 그들의 조직의 미션에서 이익을 얻기 위한 순간적인 관심을 초월할 수 있도록 한다. 구성원들은 그들의 리더를 추앙하며, 스스로를 리더와 동일시하기를 원하고, 그들에 대한 더 높은 신뢰의 정도를 갖는다. 하지만, 변혁적 리더십은 사람들을 단지 개인적으로 리더를 따르게 동기화하는 것뿐만 아니라 더 큰 목적에서의 자기희생과 변화에 대한 욕구를 믿는 것을 동기화한다.
4) 변혁적 리더십은 요구되는 미래 수준의 비전을 그리고 노력을 가치 있게 만드는 변화의 의지를 만드는 방법을 의사소통한다. 변혁적 리더의 가장 중요한 역할은 전에 있던 것보다 훨씬 좋은 조직의 비전을 찾고 그 꿈을 구성원들과 공유하는 것이다. 우리가 방금 논의했던 변혁적 리더십의 다른 양상들에 기초를 제공하고 사람들을 행동할 수 있게 하는 것은 비전이다. 변화는 조직과 구성원들이 바람직한 미래와 목적에 대한 의식을 가지고 있을 때 일어난다. 비전이 없다면, 변화도 없다. 거래적인 리더들이 안정성을 추구하는 반면, 변혁적 리더들은 조직과 구성원들의 대한 변화를 창조한다. 리더들은 거래적인 리더십과 변혁적 리더십을 배울 수 있다. 효과적인 리더들은 동시에 거래적이고 변혁적 리더십의 패턴을 가지고 있다. 그들은 비전을 설정하고 권한을 부여하며 다른 이들을 에너지 넘치게 하는 능력만 강조하는 것이 아니라, 구조를 디자인하고, 시스템을 조절하며 보상하는 시스템으로 사람들이 비전을 달성할 수 있도록 돕는 처리적인 기술 또한 강조한다. 예를 들어, 리더는 구성원이 그 동안 일 해왔던 것의 새로운 전망을 받아들이도록 고무시키고, 다른 한편, 구성원들을 잘 한 일에 대해서는 관대한 금전적인 특전과 인센티브를 보상함으로써 격려한다.
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- 등록일2009.12.08
- 저작시기2009.12
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