GOOD TO GREAT

목차

1.좋은 것은 위대한 것의 적 <Good is the enemy of great>

2.단계5의 리더쉽 <Level 5 Leadership>

3.사람 먼저…다음에 할 일 <First Who…Then What>

4.냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라) <Confront the Brutal Facts(Yet Never Lose Faith)>

5.고슴도치 컨셉(세 개의 원 안의 단순한 것)<The Hedgehog Concept(Simplicity within the Three Circles)>

6.규율의 문화 <A Culture of Discipline>

7.기술 가속페달 <Technology Accelerators>

8.플라이휠과 파멸의 올가미 <The Flywheel and the Doom Loop>

9.위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기까지 <From Good to Great to Built to Last>

본문내용

side the company, whereas the comparison companies tried outsider CEOs six times more often.
·Level 5 leaders attribute much of their success to good luck, rather than personal greatness.
·The research team was not looking for Level 5 leadership, but the data was overwhelming and convincing. The Level 5 discovery is an empirical, not ideological, finding.
3. 사람 먼저…다음에 할 일
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들이 전환에 착수하면서 맨 처음 한 일은 적합한 사람들을 버스에 태우는 일(그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 하는 일)이었다. 그러고 나서 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
이 장의 핵심 포인트는 단지 팀에 적합한 사람들을 구해야 한다는 것이 아니다. 핵심 포인트는 ‘무엇’이냐를 결정하는 것보다―비전이나 전략이나 조직 체계나 전술보다도―‘누구’냐는 문제가 앞선다는 것이다. 누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다. 이것은 일관되게 적용된 엄격한 지침이었다.
비교 기업들은 ‘천 명의 조력자를 가진 한 명의 천재’ 모델―천재 리더가 비전을 세우고 능력이 뛰어난 ‘조력자’ 집단을 끌어 모아 비전을 실현해 가는 모델―을 따른 경우가 많다. 천재가 떠나면 이 모델은 실패한다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람 판단에 엄격하지만 비정하지는 않았다. 그들은 해고와 구조조정을 실적 증진을 위한 주된 전략으로 활용하지 않았다.
우리는 사람을 엄격하게 판단하기 위한 세 가지 실천 지침을 발굴했다.
1. 의심스러울 대는 채용하지 말고 계속 지켜 보라.
2. 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
3. 최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배 치하라.
좋은 회사를 위대한 회사로 키운 경영팀은 최선의 답을 찾아 격렬하게 논쟁을 벌이지만 일단 결정이 내려지면 국부적인 이해 관계에 상관없이 하나로 뭉치는 사람들로 이루어져 있다.
Chapter Three "First Who, Then What"
GET THE RIGHT PEOPLE ON THE BUS FIRST, AND THE WRONG PEOPLE OFF THE BUS, THEN FIGURE OUT WHAT DIRECTION TO DRIVE THE COMPANY.
The Wells Fargo approach
Get the best people, build them into the industry's best managers,
and accept the fact some of them will be recruited to become CEOs of other companies.
Exercise sheer rigor in people decisions
Good-to-great companies build deeply committed, strong management teams. Comparison companies had the 'genius with a thousand helpers' model. This model fails when the genius departs
The data showed no pattern linking executive compensation to the process of going from good to great. It proves that it is not how you compensate your executives; it's which executives you compensate in the first place. The right executives will do everything in their power to build a great company, not because of what they will get in terms of incentives and compensation, but because they simply cannot imagine settling for anything less. Their moral code is "Excellence for its own sake"
THE RIGHT PEOPLE WILL DO THE RIGHT THINGS AND DELIVER THE BEST RESULTS REGARDLESS OF THE INCENTIVE SYSTEM
The Nucor work ethic is one example of this moral code. The company based its operations in 'real farmers' states such as Indiana, Nebraska, and Utah. These were places where people rose at dawn to milk the cows and got down to work everyday without much fanfare. The work ethic was quite easily translated from farming into Nucor's business-steel.
Good-to-great companies know people aren't your most important asset, the right people are. Good-to-great companies placed greater weight on character than education, skills, or experience when hiring. The reason: you can teach skills, but character, basic intelligence, work ethic, and dedication to fulfilling commitments are values that are ingrained in a person.

키워드

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