지각과정에서 발생하는 오류와 감소방안

본문내용

판단할 수 있도록 해야 한다.
자기효능감은 세 가지 차원에 따라 달라진다고 한다.
· 과업수준 : 한 사람이 수행할 수 있는 과업의 수
· 확신의 강도 : 개인의 그의 과업을 수행하는 능력을 얼마나 확고히 믿는가의 정도
· 일반화의 정도 : 특정한 상황에서 발휘된 자기효능감이 다른 상황에서도 발휘될 것이라고 기대하는 정도
밴두라(Bandura)는 한 사람의 자기효능감이 다음과 같은 네 가지 원천에서부터 생성된다고 지적하였다. (Bandura, 1982)
① 과거의 성과 : 업무수행에 있어서 성공경험이 있는 직원은 실패한 경험이 있는 사람에 비해서 높은 수준의 자기 효능감을 갖는 경향이 있다. 따라서 작은 일에 성공하는 'small success'의 경험은 사람의 자기효능감을 자극하여 미래에 더 큰 일을 해낼 수 있도록 해준다.
② 대리경험 또는 타인에 대한 관찰 : 동료가 특정한 과업에서 성공을 거두는 것을 보게 되면 '나도 할 수 있겠다'는 자기효능감이 증가하게 된다.
③ 구두 설득(verbal persuasion) : 조직구성원이 특정 과업을 잘 수행할 수 있는 능력이 있다는 것을 확신시키고 설득시키면 그 사람의 자기효능감을 불러일으킬 수 있다. 연구결과에 의하면 경영자가 부하직원들이 특정 과업에 성공할 것이라는 확신이 크면 클수록, 실제로 부하직원들이 그 일을 성공적으로 해낼 가능성이 높아진다고 한다.
④ 개인의 생리적인 상태(individual's internal physiological states) : 사람이 중요한 과업을 앞두고 있으면 가슴이 두근거린다든지, 땀이 많이 난다든지, 얼굴이 빨개진다든지, 머리가 아파온다든지 하는 증세를 보이는 경우가 있다. 이것은 실패에 대한 두려움과 성공에 대한 중압감이 그 사람의 신체에 영향을 주는 것으로 이해된다. 이러한 신체적 증세가 오게 되면, 자기효능감은 급격히 떨어지게 되어 실제로 좋은 성과를 거두지 못하는 경우가 많다.
최근 학자들의 연구결과에 때라면, 자기효능감과 조직의 성과간에는 상당히 긍정적인 관계가 있는 것으로 조사되고 있어서 관리자와 리더의 역할 가운데 중요한 것은 하급자들로 하여금 자기효능감을 발휘할 수 있도록 하는 것이라는 인식이 확산되고 있다.
다음 <그림>은 심리적 무력감에 빠져 있던 하급자가 관리자의 임파워먼트 경영을 통해 자기효능감을 가지고 목표달성을 위해 열심히 일하게 되는 과정으로 단계적으로 도시한 것이다.
<그림> 임파워먼트(Empowerment)의 단계
1단계
2단계
3단계
4단계
5단계
심리적 무력감 상태에 이르게 하는 상황들
경영 전략 및 기술의 사용
4가지 원천을 이용하여 하급자에게 자기효능감 부여
하급자가 권한위임을 경험
행동에의 결과로 나타남
조직적 요소
참여적 경영
실제 목표달성
노력의 강도 강화
직무 목적을 달성하기 위한 행동의 지속
·감독
·보상 시스템
·직무특성
·목표선정
·피드백
·직무충실화
·능력에 근거한 보상
·대리경험
·구두설득
·감정적 격려
·업무수행 향상
·개인 효능감에 대한 기대 및 믿음
＋
1단계의 상황제거

키워드

지각,   오류,   조직행동론,   자아개념