J.D. Thompson의 기술유형

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 톰슨의 조직구조와 기술
1. 의의
2. 톰슨의 기술유형
1) 연결형 기술
2) 중개형 기술
3) 집약형 기술

Ⅲ. 상호의존성과 조정 행태

Ⅵ. 상호의존성과 조직의 부서화

Ⅵ. 결론

본문내용

, 조직화의 순서는 조정비용을 최소화할 수 있는 방향으로 이루어진다. 그리고 집합적 상호의존성이 있는 중개형 기술과 순차적 상호의존성이 있는 연속형 기술은 기계적 조정 형태가 나타나며, 교호적 상호의존성을 가진 집약형 기술은 유기적 조정 형태가 나타났다. 일반적으로 기술이 잘 정의되어 있고 일상적이며 분석하기 용이한 경우에는, 문서에 의한 의사소통, 집권적 의사결정, 공식적 절차 등 기계적 구조에 의해 조직이 운영된다. 그러나 기술의 변화가 심하고 비일상적이며 복잡한 경우에는, 대화에 의한 의사소통, 분권적 의사결정, 비공식 절차 등과 같은 유기적 구조에 의해 조직이 운영된다.
참고글
<조직이야기>
“열린 사장실”
조직간에 벽을 없애는 일은 모든 기업의 과제이다. GE사의 모토는 ‘벽 없는 조직’이다. 3M사는 ‘남의 아이디어를 죽이지 말라’는 계명이 있다. 무엇이든 터 놓을 수 있는 회사분위기가 중요하다는 생각이다. 이렇듯 보이지 않는 벽을 허무는 방법에 대해서는 수많은 경영이론이 나름대로의 모범답안을 제시하고 있다. 그러나 어려운 문제일수록 답은 의외로 단순할 수 있다. 추상적인 개념으로서 ‘조직의 벽’을 없애려면 우선 ‘공강간의 벽’을 허물어야 한다. 이를 실천하는 회사가 바로 대림아이앤에스 주식회사이다.
그래서 사장을 비롯한 모든 임원들 한 층에 모았다. 자리에서 일어나 고개를 돌리면 바로 얼굴을 마주하고 얘기할 수 있는 칸막이가 임원들의 공간을 구획하는 유일한 차단막이다. 제일 화려한 갈정웅 사장의 방도 문이 없다. 위가 뚫려있어 전화받는 소리까지다 들린다. 전화받기 조차 조심스러울 것 같지만 사장에게 보내는 메시지가 그런 식으로 전달되기도 하기 때문이다. 스스로를 드러내는 데 가장 폐쇄적인 임원들
이 열린 칸을 통해 마음의 문을 열어지는
것은 시간문제이다. 칸막이로 구분된 한 구석이 바로 회의실, 임원들은 이 자리에 모여 커피타임을 갖고 가벼운 대화를 나눈다. 그 전날 업무 중에서 서로 알아두어야 하거나 협조가 필요한 일들을 얘기하고 밖에서 들었던 정보도 공유한다. 웬만한 협의사항은 이렇게 다 걸러져 중간간부들이 서류를 들고 임원들 방을 돌아다니는 불필요한 낭비는 없다. 회사 내에서 얼굴 한 번 보기도 힘들었던 사장님과의 ‘스킨십’을 통해 이해의 폭을 넓히고 신뢰를 쌓아간다. 서로의 마음을 이미 읽고 있기 때문에 쓸데없는 눈치보기, 특히 사장의 의중을 읽기 위해 신경 쓰는 일이 없어진다.
경영속도가 종전과 비교할 수 없을 정도로 빨라진다. 다른 부서협조가 필요한 결재사항이 올라오면 임원들끼리 즉석에서 협의를 거쳐 바로 사장결재를 올린다. 물론 별도의 방을 갖고 있던 시절에 비해 불편하지 않을 수 없다. 하지만 내부고객으로투 듣는 경영을 솔선수범하며 통념의 벽을 깬 경영방식은 분명 옳다. 열린 공간을 공유하려면 벽을 허물 전에 먼저 스스로 허무는 용기가 필요한 것이다.
<참고문헌>
백정현, 「행정학요론」, 학문사
송교석, 「조직관리론」, 학문사
최재열, 「조직이론의 현재와 미래」, 학문사
홍용기, 「조직론」, 형설출판사

키워드

연결형 기술,   중개형 기술,   집약형 기술