포트폴리오의 이론적 배경과 포트폴리오 전략

목차

* 글로벌 포트폴리오 전략

Ⅰ. 포트폴리오의 이론적 배경

1. 포트폴리오의 생성과 범주
1) 자금젖소
2) 개
3) 문제아 또는 물음표
4) 별
2. 포트폴리오 흐름과 제품의 동태

Ⅱ. 포트폴리오 전략

1. 제품 포트폴리오의 재무적 특성
2. 4가지 유형의 포트폴리오 전략
1) 제1유형 : 문제제품의 전략적 모형
2) 제2유형 : 인기제품의 전략적 모형
3) 제3유형 : 수확제품의 전략적 모형
4) 제4유형 : 쇠퇴제품의 전랴적 모형

Ⅲ. 포트폴리오 전략의 성공적 관리

1. 제품별 전략의 선택과 업적의 개선
2. 제품상호간 재무적 지원
3. 경쟁지향적 가격경쟁전략의 중시
4. 전략사업단위의 별도 설치의 필요성

본문내용

아래의 표와 같은 전략적 모형을 가지고 있다.
전략적 모형
변수의 특징
1
재무적 특성
1) 낮은 이익률, 2) 자금부족, 3) 높은 부채
2
목표
1) 중점적 투자 또는 철수의 고려
2) 점유율 확대, 장기적인 시점에서 현재의 이익 희생
3) 선택적 투자목표
3
전략의 중점
1) 자원의 중점투자전략
2) 고품질 · 저가격정책, 저가격에 의한 총수요의 증대와 원가절감전략
3) 양산화의 전략
4
경영관리자의 적성
(계획기간)
1) 기획력의 요구, 2) 모험적 도전과 용기, 3) 카리스마적 리더십 요구(장기)
5
조직구조
Task Force 등 유동적 조직의 형성
6
커뮤니케이션
Informal 비공식적
7
임금
변동적, 유연성 있는 임금제
8
보고와 통제
직접보고, 문서화 통제, 철저한 보고체계
2) 제2유형 : 인기제품의 전략적 모형
인기제품은 고성장과 고점유율의 특징을 가지고 있으며 다음과 같은 전
략적 모형을 가지고 있다.
3) 제3유형 : 수확제품의 전략적 모형
수확제품은 저성장과 고점유율의 특징을 가지고 있으며 다음과 같은 전
략적 모형을 가지고 있다.
수확제품의 전략적 모형
4) 제4유형 : 쇠퇴제품의 전략적 모형
쇠퇴제품은 저성장과 저점유율의 특징을 가지고 있으며 서서히 철수하
는 것이 중요하다. 그러나 PPM의 전략적 모형을 갖고 시행하는 것이 바
람직하다.
쇠퇴제품의 전략적 모형
전략적 모형
특징
1
재무적 특성
1) 낮은 이익률, 2) 낮은 자금여력, 3) 높은 부채비율
2
목표
1) 서서히 철수, 2) 사양제품 여부 검토
3
전략의 중점
1) 철수전략
2) 합병전략, 아웃소싱 전략
3) 제품계열의 단순화 전략
4
경영관리자의 적성
(계획기간)
경험이 풍부하고 인내력이 강한 경영자, 변혁적 리더십 요구(단기)
5
조직구조
타사업부와 합병, 라인조직 형성
6
커뮤니케이션
대화적이며 상부로부터 명령일관, 명령의 통일성
7
임금
고정적, 연공서열제
8
보고와 통제
정량적, 재무적 보고
III. 포트폴리오 전략의 성공적 관리
1. 제품별 전략의 선택과 업적의 개선
획일적인 전략이 아닌 상황적인 전략, 즉 제품별로 다른 전략을 선택함
으로써 업적을 개선할 수 있다. 종래는 흔히 어떤 제품이건 다 같이 경쟁
을 강화하고 점유율을 증대하려는 경향이 많았다. 그러나 이와 같은 획일
적인 전략은 어떤 제품에 대해서는 효과가 있지만, 이와 다른 제품의 경
우에는 효과가 적고 다르게 나타난다. PPM의 구상에 의하면 점유율에 대
하여는 다음과 같이 각기 다른 방법을 사용한다.
(1) 문제제품은 점유율을 증대시키든가 개발이나 판매를 중지한다.
(2) 인기제품은 점유율을 유지한다.
(3) 수확제품은 점유율이 다소 저하되더라도 가능한 한 현재의 이익을
지속케 하고 자본을 유보한다.
(4) 쇠퇴제품은 중지한다. 그러나 만일 점유율을 증대할 수가 있으며, 페
기하는 것보다 그것이 유리하다면 증대시킨다.
종래는 어떤 제품에 대하여도 이익을 얻고자 하였고, 또한 어떠한 사업
부에 대하여도 독립채산을 실행하도록 요구하였다. 그러나 PPM의 사고에
의하면, 자원의 한재생산력을 균등하게 하고 자원의 가장 경제적인 배분
을 위하여 오히려 제품별로 다른 자원배분을 행할 필요가 있다.
2. 제품상호간의 재무적 지원
제품상호 간의 재무적인 지원관계를 들 수 있다. 즉, 이 전략방식에 의하
면, 중심적인 제품에 이익을 올리고 또한 여유자금을 만들어 앞으로 성장
할 수 있는 전략을 수립하여 자금을 공급하며 지원한다. 따라서 기업은
안정과 성장의 균형을 취할 수 있게 된다.
그러나 PPM에 의한 제품의 상호관련은 재무적인 것이며, 기술이나 마
케팅 면에서의 관련성을 추구하는 것은 아니다. 이 점은 PPM의 한계이며
결점이기도 하다.
3. 경쟁지향적 가격경쟁전략의 중시
제품 포트폴리오 전략은 성공적 관리를 위해서 경쟁지향적인 전략이 되
어야 하며, 특히 가격경쟁전략을 중시해야 한다는 점이다.
만약 업계의 유명한 제품은 곧 자사의 유명한 제품이 되어야 하며, 매
력적이 아닌 업계의 제품은 또한 자사에 있어서도 매력이 없는 제품으로
평가된다면 기업경영자는 점유율과 수익성의 관계를 생각하는 일이 없이
제품의 인지도에 따라 전략을 수립하는 것이다. 그러나 PPM에서는 누적
생산량이 평균비용을 낮추며 그로 인하여 이익을 발생케 한다는 관계를
중시하고, 일단점유율에서 우위에 서게 되면 더욱 더 경쟁상의 우위에
서게 된다고 전제한다. 따라서 경쟁기업의 정보를 적극 수집하고 그것에
대응하여 전략을 책정할 것을 강조한다.
또한, 경쟁을 위해서는 제품차별화, 판매경로의 강화 등 비가격경쟁 이
외에 가격경쟁까지도 지향한다. 그것은 누적생산량에 의해 평글비용이 직
선적으로 내려간다고 하면, 가격경쟁은 과다경쟁화됨이 없이 점유율이 낮
은 기업은 탈락이 빨라진다.
4. 전략사업단위의 별도 설치의 필요성
사업부제란 것도 결국은 제품의 기술적인 상이에 의한 분업이었지 반드
시 같은 용도나 같은 경쟁적 환경에 의한 구분은 아니다. 따라서 사업부
제와는 또 다른 전략사업단위(Strategic Business Unit: SBU)를 별도로 설
치하여 그 단위별로 다른 전략계획을 세우고, 또한 자원의 배분을 행한다.
이와 같은 사업단위는 공통의 시장을 기준으로 조정되고 또 구성된다. 따
라서 그것에는 몇 개의 사업부를 모아서 구성하는 경우도 있을 것이며, 단
일사업부와 같은 경우도 있고 또한 사업부 가운데의 한 부문일 경우도 있
다. GE(General Electric)경우는 약 40개의 사업부를 가지고 있는 한편 약
40개의 전략사업단위(SBU)를 가지고 있으나 양자가 중복되어 있는 것은
그 중 약 절반가량 된다. 우리나라 LG의 경우도 사업문화단위(Culture
Unit: CU)에 의한 경영으로 수십개의 소집단 사업부제로 실시하여 성공하고
있다.
따라서 전략사업단위의 책임자는 사업부장과는 따로 그룹의 장이나 부
서의 팀장이 임명되는 경우도 있다. 그리고 기획부문에도 전략사업단위를
담당하는 담당자가 있다.
전략사업단위 가운데는 다시 각 제품마다 PPM상의 위치가 정해지며,
그에 대응하는 표준전략이 채택된다.
제품 포트폴리오 표준전략

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   전망과제