ABB의 글로벌 매트릭스 조직문화

목차

* ABB의 글로벌 매트릭스 조직문화

Ⅰ. AB와 BBC의 합병

Ⅱ. 바르네비크 회장의 경영이념

Ⅲ. ABB의 사업구조조정

Ⅳ. ABB의 조직구조조정

1. 사업현장위주의 인력구조조정
2. 하부구조의 조정

Ⅴ. 글로벌 매트릭스 사업조직구조

1. 사업과 지역의 매트릭스 조직
2. 한국ABB
3. 캡쳐팀의 활동

Ⅵ. 자율적 경영

본문내용

대한 정보도 본사의 정보망을 통하여 쉽
게 포착할 수 있다.
대형 프로젝트의 경우 ABB그룹 내 자회사 간에 컨소시엄이 형성되는 것이
다반사이다. 필리핀의 복합사이클 발전소를 건설하는 데에는 ABB 자회사들이
힘을 합쳤고, 중국에 진출할 때는 홍콩, 대만, 싱가포르 등 중국에 가까운 지
역 자회사들이 연합하여 이에 참여하였다. 지역사업에서는 자회사의 유연성이
돋보인다. 전자부품사업의 경우 전자왕국 일본에서도 A/S만큼은 최고로 평가
된다. 1994년 영 불해협에 개통된 해저고속철도의 환기시스템 사업에서도
ABB의 내부역량 결집력은 유감 없이 발휘되었다. 영 불해협 해저철도는 총
연장 50Km에 달하는 해저터널안에 건설되었기 때문에 환기공사가 중요했을
뿐아니라 고난도의 기술이 요구되었다. 모두 8개가 설치된 ABB 송풍기는 초당
30(W의 공기를 순환시킬 수 있다.
이와 같이 ABB가 지역 간 시너지 효과를 충분히 활용하는 기업으로 손꼽
히는 것은 결코 우연이 아니다. ABB는 세계 곳곳에 산재되어 있는 자회사들의
경영역량을 한곳에 결집하는 체계를 이미 구축하였다. 세계 각국에 뿌리를 내
린 1,300여개의 자회사를 글로벌 전략에 최대한 활용하고 있는 셈이다. Think
Globally, Act Locally 는 이러한 ABB의 자세를 함축적으로 나타낸다.
세계화가 심화되고 국경을 초월하는 국제적 프로젝트들이 증가함에 따라
서 다국적팀의 중요성은 더욱 커졌고, 따라서 ABB는 다국적팀의 활성화에 주
력해 왔다 1992년부터 이미 50명 단위의 이익센터를 10여 명 정도의 다기능
고성과팀으로 나누어 운영하기 시작하였고(Peters, 1992, P. 45) 이와 같은 이익
센터의 유연성은 다국적팀을 활성화시키는 데에도 큰 도움이 되었다. ABB의
다국적팀은 캡쳐팀(Capture Team)의 활동에서 높은 성과를 발휘하고 있다. 캡
쳐팀은 세계 곳곳에 그물처럼 깔려있는 자회사들의 막강한 자원을 총동원하여
'고객을 꽉 잡는다'는 개념에서 명명된 것이다.
캡쳐팀의 구성원은 해당 프로젝트를 관리하는 사업부문의 책임자에 의하
여 결정되며, 팀의 목적이 달성되면 해체되는 임시조직의 형태로 운영된다. 예
를 들면, 중국의 플랜트 메이커가 발주한 화력발전설비 프로젝트에 ABB가 자
사의 기계를 팔기 위하여 각국의 자회사로부터 영업, 발전플랜트, 재무, 기술
등 관련분야의 인력자원을 불러모아 캡쳐팀을 구성하여 프로젝트를 추진한다.
캡쳐험은 주로 앞에서 설명한 컨소시엄과 같은 대형 프로젝트에 적용되지만,
하나의 지역회사 내에서도 여러 사업부문이 결합하여 팀이형성된다. 이와 같은
캡쳐팀 활동은 ABB의 조직을 한층 더 유연하고 생생한 글로벌 매트릭스 조직으
로 발전시켜 나가는 데 기여하고 있다.
캡처팀 운영체계
6. 자율적 경영
ABB 매트릭스 사업조직의 성공요인은 각 지역회사와 이익센터에 주어진
자율성과 독립성에서 찾아볼 수 있다. 조직운영과 관리에 있어서 권한의 배분
은 항상 민감한 사항인데 ABB는 지역회사의 책임자에게 경영의 모든 권한과
책임을 부여하고, 지역회사 내에서도 각 직무담당자에게 최대의 권한과 자율을
부여하여 업무에 대한 책임감을 가지고 창의적으로 임할 수 있도록 한다. 단지
예산수립에 있어서만 그룹본사와 각 지역본부 그리고 사업본부의 관여와 결계
를 받도록 되어있다. 각국의 지역회사와 이익센터가 예산을 수립할 때에는 지
역본부와 사업본부로부터 각각 승인을 받아야 하기 때문에 다소 복잡할 수는
있지만, 예산이 이중으로 점검되기 때문에 정확한 예산수립을 할 수 있다는 장
점도 있다.
예산수립은 보통 전년도 8월부터 모든 구성원의 참여로 진행되어 11월말
에 확정된다. 구성원 모두가 참여하고, 이중협상을 통하여 결정된 예산은 사실
상 모든 업무의 지침이며 연간 사업계획서의 역할을 한다. 그러나 업무의 시행
에 있어서는 지역회사 또는 이익센터의 자율에 의하여 추진된다. 예산의 범위
내에서 각 사업담당자는 목표달성상에 큰 문제가 없는 한 그룹본사의 관여 없
이 자유롭게 의사결정을 하고 업무를 추진한다.
보고체계는 상황에 따라 관련 상급자를 대상으로 신축적으로 이루어진다.
의사결정과정은 단순하고 신속하다. 사업의 중요한 결정도 신속히 이루어진
다. 사장과 본부장(부사장 또는 임원급) 그리고 사업을 추진하는 구성원 간에 세
단계를 거치면 완성된다. 대부분의 결재가 하루 안에 끝나기 때문에 계약이 지
연되는 경우가 없고, 관리감독을 위하여 중간관리층이 비대해질 가능성도 없
다 ABB의 이러한 단순한 결계과정은 정확한 예산수립과 일반 구성원에 대한
대폭적인 권한위임이 선행되었기 때문에 가능하다. 그 대신 구성원 자신의 직
무에 대해서는 어디까지나 본인의 책임 하에 추진되고 결과에 대해서 철저한
책임을 지도록 되어 있다.
이러한 결제제도와 의사결정시스템에는 물론 위험성이 있을 수 있다. 두
세 명의 아이디어보다 여러 사람의 아이디어가 더 폭 법을 수 있기 때문에 자
칫 잘못하면 더 잘 할 수 있는 기회를 놓칠 수도 있다. 그러나 ABB는 앞에서
설명한 바와 같이 의사결정을 잘 하기 위하여 시간을 끄는 것딘다는 완벽하지
는 않더라도 신속한 의사결정을 통하여 행동을 빨리 취하는 펄을 더 강조한다.
어떤 사업이나 프로젝트를 준비하는 과정에서 의사결정의 지연으로 좋은 기회
를 놓치는 것이 더 많다는 것이 ABB의 주장이다.
또한, 우리나라의 일반 기업들과는 달리 ABB에는 품의제도가 없다. 예를
들어 교육계획을 수립할 때도 부사장이나 본부장과 구두로 대략적인 의사결정
이 이루어지면, 담당자는 곧바로 교육프로그램을 수립하고 부사장에게 최종보
고를 한 다음에 바로 교육프로그램을 실시한다. 사업수주에 있어서도 부사장
에게 구두로 의사전달을 하고 담당자가 관련업무를 기획하고 곧바로 입찰에
들어가 사업을 추진한다. 구성원의 승진이나 급여조정 그리고 인센티브도 해
당 담당자와의 면담을 통하여 결정하며 회의석상에서 사장에게 보고하고 최종
결정을 받는다. ABB의 이와 같은 권한위임과 자율권의 보장은 구성원의 동기
를 북돋아 줌으로써 ABB의 성공적인 경영성과에 매우 중요한 요인으로 작용
하고 있다.

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영향요인,   문제점분석,   개념정의,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   전망과제