[인적자원관리] 인적자원관리의 환경과 채용관리 및 인적자원(확보, 개발, 보상, 유지, 조정)활동

목차

* 인적자원관리

Ⅰ. 인적자원관리의 이해

1. 인적자원관리의 환경
1) 외부환경
2) 내부환경

Ⅱ. 인적자원 확보활동

1. 직무관리
1) 직무분석
2) 직무평가
2. 인적자원계획
1) 인적자원계획의 의의
2) 인적자원계획의 과정

Ⅲ. 채용관리

1. 모집
2. 선발
1) 시험
2) 면접
3) 선발도구의 합리적 조건
3. 배치

Ⅳ. 인적자원 개발활동

1. 경력개발
2. 전환배치
3. 승진관리
4. 인사고과

Ⅴ. 인적자원 보상활동

Ⅵ. 인적자원 유지활동

Ⅶ. 인적자원 조정활동

본문내용

넷께, 균형주의이다. 적재적소 원칙이 중요하다고 하지만, 직장은 사람과
사람이 모여 이루어진 하나의 조직사회이기 때문에 단순히 본인만이 적재
적소를 고려할 것이 아니라 직장 전체의 조화도 함께 고려되어야 한다.
즉, 개인의 적재적소도 중요하지만 조직 전체의 목표달성을 위해서는 조
직 전체의 팀워크가 더 중요시되어야 한다는 의미를 담고 있는 원칙이다.
(3) 승진관리
승진은 이동의 한 형태로 종업원의 기업 내에서 보수 권한 책임이 함께 수반되는 직무서열 또는 자격서열의 상승을 의미하는 것으로, 종업원의 2대관심사(신분과 보수)의 하나인 신분을 성취시키는 것이다.
-> 승진의 중요성
승진은 조직에서 개인의 목표와 조직의 목표를 일치시켜 주는 역할을 한다.
승진은 종업원에 대한 가장 유효한 커뮤니케이션 수단이 된다.
합리적인 승진기준과 승진제도는 조직의 인사정체현상을 해결할 수 있다.
(4) 인사고과
인사고과란 첫째 종업원의 태도, 성격, 적성 등을 판정하며, 둘째 종업원
의 직무수행상의 업적(성과)을 측정하고, 셋째 종업원의 능력(현재능력과
잠재능력)을 파악하는 제도라고 정의할 수 있다. 즉 인사고과는 태도고과,
업적평가, 능력고과로 구성되어 있다고 볼 수 있다.
이러한 인사고과는 다음과 같은 성격을 지니고 있다.
첫째, 인사고과는 기업 내의 사람을 대상으로 한다. 직무평가가 직무 그
자체의 가치를 결정하는 것임에 반해, 인사고과는 본질적으로 인간을 대
상으로 그 가치를 평정하는 것이다.
둘째, 인사고과는 사람과 직무의 비교를 원칙으로 한다. 즉 종업원이 직
무를 수행함에 있어서 나타나는 업적을 중심으로 파악한다. 그러므로 직무
와 직무를 비교해서 직무의 가치를 평가하는 직무평가와는 다른 것이다.
셋째, 인사고과는 상대적인 평가이다. 따라서 인사고과의 결과를 절대적
인 인적자원관리의 기준으로 삼아 인력관리를 해서는 안 된다. 인사고과
는 인적자원관리 시스템의 한 부분으로서 위치와 한계를 지니고 있다는
점을 이해해야 한다.
넷째, 인사고과는 객관성을 높이기 위하여 특정 목적에 적합하도록 조정
되는 경향이 있다. 예를 들어, 직접 보상을 위해서는 실적을 중심으로 하
고 기회보상을 하기 위해서는 능력을 중심으로 해야 한다.
인사고과는 조직체에서 조직의 구성원인 사람을 평가하는 방법을 제도
화한 것이기 때문에 다른 어떠한 것들보다 중요하다고 할 수 있으며, 현대
적인 자원관리의 거의 모든 영역에 걸쳐 영향을 미치는 귀중한 자료를 제
공해 주는 역할을 하기도 한다. 이러한 관점에서 인사고과의 목적은 조직
의 전체적인 유효성을 제고시키는 데 있다고 볼 수 있으며, 주목적을 달성
하기 위한 구체적인 목적은 다음의 5가지로 볼 수 있다.
-> 인사고과의 목적
공정평가-인사고과는 사람(고과자)이 사람(피고과자)을 평가하는 것
이기 때문에 잘못된 평가가 될 소지가 많다. 따라서 인사고과는 객관
적이면서 과학적으로 이루어져야 한다. 종업원 개개인의 성격, 근무태
도, 업적 등은 물론이고 잠재능력, 개발 가능성까지 공정하게 평가할
수 있도록 되어야 한다.
적정배치 -인재를 적재적소에 배치함으로써 조직의 유효성도 제고되
며, 종업원들도 자기의 적성과 능력을 살려서 자기에게 적합한 일을
하고 싶어하며, 노력의 성과를 바로 평가받기를 바란다.
능력개발-종업원의 정확한 능력을 파악하여 인력개발에 활용하기 위
한 정보를 인사고과를 통하여 얻게 된다.
공정처우-인사고과는 종업원의 성과를 바르게 측정하고 그 성과에
따라 공정한 처우를 제공해야 한다.
근로의욕 증진-고과를 통하여 직무담당자와 조직의 관계나 직무조건
의 결함이 발견되고 개선할 계기를 찾는 동시에. 종업원의 성취의욕의
자극제로서 활용된다.
V. 인적자원 보상활동
인적자원 보상활동은 종업원의 공헌에 따라 조직이 이에 상응하는 보상을
지급해 주는 것과 관련된 일련의 활동을 말한다. 우선 보상활동은 보상계
획을 수립하는 것에서부터 시작되는데, 보상계획을 수립할 때는 조직이
지급하고자 하는 보상범위 내에서 종업원의 만족을 극대화할 수 있도록
하는 것이 기본적 원칙이다.
일반적으로 종업원에 대한 보상은 임금, 부가급, 상여금 등 금전적 보상
과 조직 분위기, 종업원 복지, 경력개발제도 등 직무내용 및 직무환경과
관련된 비금전적 보상으로 이루어진다. 중요한 것은 종업원이 자신의 공
헌에 대해 정당한 평가를 받았다고 느낄 수 있어야 한다는 것이다. 이를
위해서는 보상체계와 수준을 결정하는 데 있어서 공평성을 보장할 수 있
도록 해야 한다.
VI. 인적자원 유지활동
인적자원 유지활동은 종업원이 계속해서 개인목표와 조직목표를 조화롭게
통합하여 추구하면서 조직에 기여할 수 있도록 하는 활동을 의미한다. 우
선 계획단계는 어떻게 해야 종업원이 능력발휘를 할 수 있는지를 파악하
는 것에서부터 시작되는데, 종업원의 욕구를 파악한 다음 계속해서 그 능
력을 발휘할 수 있도록 다양한 조치들을 취해야 한다. 종업원이 일 또는
조직에서 만족을 느낄 수 있는 원천은 매우 다양하므로 종업원 복지, 복리
후생은 물론 직무수행상의 안전을 포함한 직무환경 및 개인의 관심과 능
력이 일치되는 직무내용의 구성, 개개인의 건강 유지를 위한 지속적인 관
심 등에도 관심을 기울여야 한다.
VII. 인적자원 조정활동
기업의 인적자원 조정활동은 종업원이 더 이상 기업에 공헌하는 바가 없
거나, 기대 이하의 성과를 달성하는 경우 혹은 조직전체 차원에서 비능률
을 초래하는 경우에 인적자원의 일부를 방출하는 인적자원 감축과, 종업원
이 스스로 기업을 떠나는 자발적 이직 등이 포함된다. 따라서 인적자원 조
정활동은 인적자원 감축의 경우 미래의 인력 수요 및 공급에 대한 예측활
동과 자발적 이직의 원인 분석 등에서부터 시작된다. 한편, 회사에 꼭 필
요한 종업원이 이직하려는 의도를 가진 경우에는 이를 방지하는 여러 가
진 수단을 활용할 수 있어야 한다. 예를 들어 직무에 대한 불만족으로 인
해 조직을 떠나려는 종업원에 대해서는 새로운 직무를 부여한다든지, 승
진탈락으로 인해 이직하려는 의도를 가진 종업원에 대해서는 경력개발 프
로그램을 적극적으로 권장하는 방법을 활용할 수 있다.

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