[경영전략] 경영전략의 의의와 과정, 모형, 전략의 형성과 대안

목차

* 경영전략

Ⅰ. 경영전략의 의의

1. 적응형 전략경영
2. 계획주도형 전략경영
3. 적극적 전략경영

Ⅱ. 전략경영의 과정

1. 기업의 사명
2. 전략목표
3. 전략대안
4. 달성목표
5. 프로그램과 프로젝트
6. 자원의 배분

Ⅲ. 전략의 형성

1. 경영전략
2. 전략형성의 과정

Ⅳ. 경영환경 및 내부요소의 평가

Ⅴ. 비즈니스 포트폴리오(Business Portfolio) 모형

1. Boston Consulting Group의 성장-시장점유 매트릭스모형
2. General Electric사의 9상한 매트릭스

Ⅵ. 전략대안

1. 시장침투전략
2. 현상유지전략
3. 철수전략
4. 시장개발전략
5. 제품개발전략
6. 다각화 전략

Ⅶ. 전략의 평가, 선택 및 수행

1. 참여전략
2. 파워전략
3. 협상전략

본문내용

성숙 내지 정체 단계에 들면 경쟁을 안정적으로 만들고 투자수익을 늘이기 위하여 시장의 분할이나 설비이용률을 높이는 쪽으로 초점을 돌리고자 하는 것이다.
3. 철수전략
시장에서 철수하는 전략은 흔히 간과되기가 쉽다. 특히 쇠퇴하는 시장에서의 철수전략은 중요한 대안이 된다. 예를 들어 해외직접투자와 같은 사업에서는 처음부터 철수의 시기나 방법이 고려되는 경우가 많다.
4. 시장개발전략
기존시장에서만 팔던 상품을 새로운 시장으로 판매(사업)영역을 확대시키는 것이다. 예를 들어 국내에서 판매하던 제품을 해와시장에도 판매하는 것이다. 이러한 전략을 사용하는 배경에는 기존시장에 더 이상의 기회가 있는 경우(push전략)나 신규시장의 기회가 증대되는 경우가 있다.
5. 제품개발전략
이는 기존시장에 있는 제품의 혁신전략이다. 이러한 전략은 기업의 연구개발능력이 뒷받침되어야 한다. 예를 들어 컴퓨터산업과 같은 경우는 기업의 생존을 위하여 제품개발이필수적인 경우도 있다.
6. 다각화 전략
이 전략은 기업의 기존재품이나 기존시장을 넘어서 새로운 제품, 새로운 시장으로 나아가는 전략이다. 다각화 전략에는 수직적 결합(vertical integration)과 수평적 결합(horizontal integration)이 있다. 수직적 결합은 기존산업의원자재를 공급하는 산업으로 사업영역을 넓히거나(backward integration), 기존재품을 원자재로 사용하는 산업으로 사업영역을 넓히는 첫(forward integration)이 있다. 수평적 결합의 예로는 보완재나 경쟁재 산업으로 진출하는 것이 있다. 이러한 다각화 전략은 결합의 경제, 보유기술의 활용, 협상력의 이용, 차별화 능력의 향상, 진입장벽, 고수익 등으로부터 이점을 얻는다. 그러나 동시에 기업의 유연성 감소, 자금소요의 증가, 균형상실, 상이한 경영패턴의 필요성 등의 어려움을 가져올 수도 있다.
VII. 전략의 평가, 선택 및 수행
전략대안의 평가는 여러 가지 기법들이 이용된다. 앞에서 설명한 SWOT분석과 Business Portfoilo 기법은 평가의 기초가 될 수 있고, 각 전략의 예상 현금흐름에 대한 재무적 평가방법(아 DFC, NPV 등), 손익분기점 분석 그리고 여러 가지민감도분석 등의 기법이 복합적으로 사용된다. 전략의 선택은 이러한 평가를 통하여 얻은 결과에서기업의 전략목표를 가장 효율적으로 달성시킬 수 있는 전략대안을 고르는 것이다.
한편 여러 전략들은 상호 독립적인 경우도 있지만 대체로 상호 간에 영향을 줄 수 있으므로 전략의 선택에서는 상호 간의 영향을 고려한 전략군의 전체적인효율성과 일관성을 고려하여야 한다. 최근에는 이러한 전략의 선정에 많은 경영과학적인 방법들이 이용되고 있다.
선택된 전략의 성공적 수행을 위해서는 기업의 계획(planning) 및 통제(control) 시스템이 제대로 작동하여야 한다. 이러한 계획 및 통제를 위해서는 흔히 예산통제시스템이 활용된다.
계획은 미래에 예상되는 결과와 관련된 것이고, 통제는 나타난 결과와 예상과의 차이가 발생하였을 때 조직이 적절하게 반응하도록 하는 것이다. 그러나 계획 자체가 통제를 하는 것이 아니고 경영자가 통제한다.
새로운 전략의 수행은 불가피하게 기업조직 내의 변화를 초래한다. 성공적인 변화를 이루는 데에는 전략을 조직 내실행방법으로 잘 연계시키는 새로운 전략 비전, 그러한 전략적 비전이 작동할 수 있게 하는 조직기술, 경영자를 포함한기업구성원의 새로운 전략에 대한 참여가 반드시 필요하다.
기업의 구성원 재인이 느끼는 전략적 의사결정에 따른 주된 변화로는 자신의 직무와 관련된 기술적 변화와 조직 내 다른 구성원과의 관계를 변화시키는 사회적 변화가 있다. 기술적 변화는 임금, 직업의 안정성, 직무내용, 승진기회 등에 영향을 주고, 사회적 변화는 사회적 지위의 변화, 동료그룹의 변화, 상위자의 변화를 가져온다. 이러한 변화에 대하여 조직원들은 적극적일 수도 있고 잘 받아들일 수도 있지만, 적대적이거나 변화에 대한 저항(resistance to change)을 보일 수도 있다.
새로운 전략의 적용에 따른 이러한 변화를 다루는 방법은 여러 가지가 있으나 각 방법 나름대로의 장단점이 있기 마련이므로 조직의 특성, 전략의 내용, 변화의 속도 등을 고려하여 적절한 방법을 택하여야 한다. 다음은 이러한 변화에 대한 대응전략의 예이다.
1. 참여전략
이는 변화의 설계와 실행을 하부에게 맡기는 것이다. 이러한 전략적 방법으로는 조직 개발(organizational development)과 같은 것이 있다. 조직개발은 행동과학적인 방법을 적용하여 조직원 등의 태도와 행동을 기업조직의 효과를 높이는 방향으로 변화시키는 장기적인 프로그램이다. 조직개발을 위한실행기법으로는 목표에 의한 관리(management by objectives), conprontation meetin(조직 내 마찰요소에 대하여 여러 부서의 사람들이 참여하여 해결방안을 공개적으로 찾고자 하는 회의방법), 감수성 훈련, team building 등이 있다.
이러한 교육과 커뮤니케이션에 의한 방법들은 변화에 대한 저항이 잘못된 정보에 기초한 것일 때는 효과적이다. 그러나 흔히 비용과 시간이 들고 기본적으로는 상호간 신뢰가 없고서는 성공하기 어렵다.
2. 파워전략
조직에서의 파워란 조직행동을 이끌어가거나 최소한 영향을 행사할 수 있는 능력을 말한다. 기업조직에서의 파워의원천은 파워를 가진 자에게 중요한 자원을 관리하는 것(+인사, 자금, 정보), 공식적 권위(에: 직위), 파워가 있는 사람에 대~.한 접근성 등에서 나온다.
즉 파워를 이용하여 조직원들이신전략수행에 따른 변화에 대해 수용하도록 하는 것이다. 이 방법은 변화가 단기간에 일어나야 하고 교육이나 협상의 여지가 별로 없을 때에 효과적이다. 이런 파워를 이용하는 방법으로는 권유 내지 유도(inducement), 강압(coercion), 설득, 책무화(obligation) 등이 있다.
3. 협상전략
가장 흔하게 사용되는 변화대응전략은 협상이다. 예를 들어 생산성을 높이기 위한 전략의 수행을 위해서는 경영층과 노동조합은 고생산성에 대한 보너스를 협상한다.

키워드

영향요인,   문제점분석,   개념정의,   해결방안,   현황조사,   용어의의,   방법연구,   전망과제