공급사슬관리(SCM)의 필요성

목차

* 공급사슬관리(SCM)의 필요성

Ⅰ. 경영환경 변화에 의한 필요성

1. 공급사슬 구조의 확대 및 복잡화
2. 수요의 변동과 예측의 불확실성 심화
3. 세계화와 정보화
4. 대량고객 맞춤생산 제품 요구의 확대
5. 고객 위주의 시장환경과 기업 경쟁의 심화

Ⅱ. 현금흐름 리모델링을 위한 공급사슬관리(SCM)

Ⅲ. 비용절감을 위한 글로벌 공급사슬 구축

Ⅳ. 고객만족을 위한 공급사슬관리(SCM)

본문내용

높지 않다.
예를 들면 DRAM 반도체에서 가장 경쟁력 있는 미국의 마이크론 레크
놀로지의 손익 분기점은 14달러 정도라고 한다. 이에 비해서 일본의 제
조업체는 17달러 정도이다. 이는 간접 비용의 차이라고 말할 수 있다.
그 차이의 비밀은 공급사슬 구조의 차이에서 찾아볼 수 있다. 즉, 미국
의 마이크론 테크놀로지는 전 세계에서 최적지 생산과 최적 아웃소싱 업
체의 선정 및 구매, 그리고 수 만명의 전사원에 비해 본사 직원은 불과
수 백명 정도이기 때문에 간접 비용이 적게 든다는 점이 중요하다.
제품을 싸게 만드는 JIT 생산방식 등은 세계가 일본으로부터 배웠으며,
특히 공장의 개선에 있어서는 세계 최고로 손꼽히는 일본 기업이지만, 짜
임새 있는 공급사슬 구조로써 가격을 낮추는 기술은 미국이나 유럽을 따
라가지 못하는 것 같다.
일본의 기업은 글로벌 공급사슬을 최적화시키는데 여러 가지 문제점을
가지고 있는데, 후쿠시마 요시아키가 1998년에 요약한 문제점은 다음과
같다.
(1) 국내 중심으로 착안한 자재명세서(BOM)와 도면 체계는 글로벌화에 대응할 수 없으며, 해외에서는 대단히 많은 수작업을 발생시키고 있다.
(2) 국내 코드 체계와 각국의 코드 체계가 통일되어 있지 않기 때문에 전 세계의 정보를 신속하게 파악할 수 없다. 이 때문에 자재명세서(BOM) 정확도 유지나 MRP 결과 최적화 등에 추가의 간접 인원이 필요하게 될 뿐만 아니라, 경영 속도도 떨어지고 있다.
(3) 생산 판매 물류 등 각 부문마다 제각기 다른 부분 최적화 구조로 되어 있기 때문에, 각 부문 사이를 서로 연결하기 위해 많은 간접비용을 쏟아 붓고 있다.
(4) 공장 내의 자동화는 대단히 진보되어 있지만, 제품의 다양화 추세에 따라 다양한 제품을 설계하는 설계 부문 등의 간접 업무는 극히 비대화되어 있다. 그러나 이를 개선하기 위한 대책은 찾기가 쉽지 않다.
간접비 증가에 따른 원가상승의 원인
바로 위의 그림에서 볼 수 있는 바와 같이, 제품의 다양화, 라이프 사이클의 단축, 글로벌 기업 경영에 따라서 매년 간접 업무는 증대되고 있다. 간접비용은 매출규모에 비례하지 않고 복잡화와 제품 다양화에 비례한다.
이 때문에 매년 간접비용이 증대하고, 수익이 감소하고 있는 기업들이
많아지고 있다. 간접비용은 앞에서 서술한 바와 같이 상품의 원가를 높이
고 가격을 높이는 원인이 되기 때문이다.
또한 아래의 그림과 나타나 있는 바와 같이 공급사슬관리는 직접비용에 있어서도 반제품 모듈(Module)화, 세계 일류 기업으로부터의 조달, BOM, 코드체계, 도면체계 등의 처리방식과 부문간 처리 룰(Rule)의 합리화 등 새로운 접근방식으로써 비용 절감을 도모하게 된다.
비용절감을 위한 공급사슬관리 대책 예
IV. 고객 만족을 위한 SCM
제품이나 기술이 급속도로 발달해 가는 환경 속에서 '제품의 특성이나 성능'만으로는 경쟁우위를 갖기 힘든 시대에 접어들었다. 이제 더 이상 고객들은 단순히 제품이라는 것 자체만으로는 만족하지 않는다.
고객은 자신의 요구와 취향에 맞는 제품을 갖고 싶어 하고, 최신 기술을 시기적절하게 입수하고 싶어 할 뿐만 아니라, 제품을 능숙하게 활용하기 위한 노하우 제공, 지속적인 관리 등의 총괄적인 서비스를
받고 싶어 하며, 지불과 구매관점도 생각한다.
바야흐로 소비자 권력이 시장을 주도하는 시대에 진입했다. '소비권력'으로 집약되는 2009년과 2010년의 주요 트랜드를 용어와 사례를 통해 살펴보자.
(1) 지니 테크(Genie Tech); 요술램프의 요정 '지니'처럼 소비자들의 불만과 불편을 제품 개선 아이디어로 활용한 제품이다. 사례로는 묵직한 김치냉장고 문을 여닫는데 불편해하던 주부들의 의견을 받아들여 삼성전자가 '오토클로징'과 '이지 핸들' 기술을 장착한 김치 냉장고를 생산한 것을 들 수 있다.
(2) 테크노 휴머니즘(Techno-Humanism); 첨단 기술력을 기본으로 소비자를 배려하는 감성 디자인이 접목된 제품이다. IT 기기에 미숙한 중장년층을 겨냥해 본체 없이 모니터 하나로 컴퓨터 기능을 수행하는 일명 올인원(All-in-One) 한국 HP 데스크톱 컴퓨터와 아날로그적인 분위기를 최대한 살린 아이리버의 전자책을 사례로 들 수 있다.
(3) 크리슈머(Creasumer); 창조적인 소비자(Creative Consumer)를 의미하며, 단순한 고객 모니터링과 단발성 이벤트에 참여하는데 만족하지 않고 자신들의 아이디어를 적극적으로 제품개발 디자인 및 유통 과정에 반영한다. 서울우유에서 소비자들의 요구를 반영해 2009년 7월부터 유통기간외 신선도 척도 중 하나인 '제조일자 표기제도'를 우유업체 최초로 도입한 사례를 들 수 있다.
이와 같이 고객에 대한 총괄적 서비스만이 경쟁력을 창출해내는 시대이다. 일본의 마쓰시타 전기는 '원 데이 딜리버리(One Day Delivery)'의 철저한 토털 서비스 제공 구조를 구축하기 위해서 10년 이상의 시간을 투자하고 있다.
마쓰시타 전기는 주택설비 분야 등 20만 가지 이상의 제품을 갖고 있는
데, 그 제품 하나하나에 차별화를 창조해 간다는 것은 쉽지 않은 일이다.
마쓰시타 전기는 몇 백억 앤을 투자하여 20만 가지 이상의 제품을 필
요에 맞춰서 일괄적으로 다음 날에 전달하는 구조를 구축해왔다. 예를 들
면 고객지향적인 '뉴 애로우 시스템(New Arrow System)'은 고객의 주문
부터 토별 서비스를 온라인으로 제공한다. 물론 전국의 물류망 정비 등의
공급사슬의 구조혁신도 충실히 해왔다.
유통 밀러나 대리점 등의 고객은 마쓰시타 전기의 고객지향적인 서비스에 의해서 최소의 재고로 운영할 수 있으며 일괄적인 주문처리, 납품, 검
품 등에 걸리는 시간을 절감할 수 있다. 또한 현장으로 직송해 달라고 요
청하면 마쓰시타 전기에서 직접 배송을 해주므로 물류가 감소될 수 있다.
이와 같은 효과 때문에 대리점은 똑같은 제품이라면 되도록 마쓰시타
전기로 발주하고 싶어 한다.
이와 같이 고객만족을 위해 고객과 연결된 공급사슬 구축이 점차 중요
하게 되었다. 여기에 거대한 고객 데이터베이스를 결합시킴으로써 고객
과 직결된 경영이 가능해지는 것이다.

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