SCM구축사례조사 - P&G의 SCM

목차

2. P&G의 SCM
　1) P&G의 SCM 추진배경
　2) P&G의 SCM 추진
　　(1) 초기 로지스틱스 향상 실험
　　(2) CRP (Continuous Replenishment Process)
　　　※ P&G의 CRP 도입
　　(3) EDI(전자문서교환)
　　　※ P&G의 VMI,CMI시스템으로 구축(2000년)
　　(4) OSB (Order, Shipping and Billing, 주문, 선적, 대금청구시스템)
　　(5) 가치-가격산정프로그램 (Value-price program)
　　　※ 가격결정의 기본 메커니즘
　　　　① Conjoint Analysis
　　　　② 설문조사방법
　　(6) ECR
　　　※ ECR이란 무엇인가?
　　　※ ECR의 이점
　　　※ ECR의 기본원칙
　　　※ P&G는 SLOG 프로그램으로 비효율 제거 - SLOG 프로그램 도입(99년)
　(3) P&G는 EDI 시스템에 기반을 두고 CRP와 ECR, OSB 등을 도입하여 적극 운영하고 있으며, 그에 따른 많은 혜택도 누리고 있다.

Ⅲ. 결 론

Ⅳ. 참고문헌

본문내용

일종이다.
그 목적은 공급자와 소매업자는 서로 적대적이 아닌 협동의 자세로써 공급망에 상존해 있는 비효율적인 요소들을 제거함으로써 생산성을 높임과 동시에 소비자에게는 양질의 제품과 서비스를 제공하는 것이다. ECR의 양대 축은 100% 비문서화에 의한 양질의 정보교환, 그리고 원활한 제품의 흐름으로 요약된다.
※ ECR의 이점
유통체인의 비용감소, 재고의 감소와 생산성의 향상으로 인한 재무 부담의 감소 등 전체 유통망 측면에서 볼 때 상당한 이점이 있다. 상품의 경쟁력이 있을수록, 최종소비자에게 돌아가는 이점은 더 증가한다. ECR은 단순히 비용의 감소측면에서가 아니라 공급자와 소매업자 사이의 협력을 통한 거래관행의 개선 측면에서도 그 중요성을 가진다. 즉 무재고의 감소, 촉진활동 측면에서의 효율성 제고, 소비자와 소비자 니즈에 대한 지식의 확대, 그리고 브랜드 혹은 점포에 대한 소비자 충성도의 증대 등이 몇 가지 예가 될 수 있다.
- 매장의 상품구색 최적화→판매 및 평당 마진의 증대, 상품회전율의 증대
- 제품보충 최적화 → 창고 및 점포주문의 자동화, 무재고의 감소, 분산창고에 의한 물류, 파손율의 감소, 재고감소
- 판촉활동 최적화 → 제조/재고/수송의 최적화, 반송(회차)/공급자 재고/과다 저장의 감소
- 신제품 평가 최적화 → 신제품 출시 실패율 감소, 제품 평가의 신뢰성 증대
※ ECR의 기본원칙
- 상품, 서비스, 가격을 소비자의 니즈에 맞춰 적시에 제공
- 공급체인 내에 협력관계를 확립
- 물자를 효율적으로 흐르게 함
- 적시에 정확한 정보를 제공
- 공통의 비용 평가 방법을 확립 ( 절감된 비용으로 최종소비자 가치 증가)
→ 공장 직송 파렛트 단위로 Unit load화하여 만차 배송 시에 파렛트 단위로 표준화시켜 만차 이하의 비효율적 배송방식을 사전에 제거
(배송비용 분석에 근거한 물류장려금을 물류조건을 충족하는 유통파트너에 제공)
※ P&G는 SLOG 프로그램으로 비효율 제거 - SLOG 프로그램 도입(99년)
- 주문단위를 3개(25~1백59박스,1백60~3백99박스,4백~5백박스)로 표준화
- 소량 주문 제한으로 배송비용 절감
- 주문건수당 평균 수량이 80박스에서 1백33박스로 증가
- 최대 단위(4백~5백박스)만차 발주가 10%대까지 상승
- 절감된 비용중 최대2.5%를 유통회사에 장려금으로 지급
→ 한국P&G는 SLOG프로그램으로 이 같은 비효율의 소지를 제거했다. SLOG프로그램은 주문수량을 표준화해 한국P&G의 생산공장(조치원, 천안)이나 지역창고(안양, 양산, 의정부, 대구)에서 바로 출하하는 시스템. 주문은 25~1백59박스,1백60박스이상,16파레트(4백~5백 박스)등 3가지로 나눠받는다. 소량주문을 없앰으로써 배송비용을 크게 줄일 수 있었다는 설명이다. 절감된 비용은 주문액의 최고 2.5%범위 내에서 유통회사에 장려금으로 지급하기 때문에 유통회사들도 적극적으로 협조하고 있다. 한국P&G의 김성수 부장은 "SLOG가 정착되면서 과거 총 주문건수의 50%였던 25박스 미만 발주가 크게 준 반면 16파레트(4백~5백 박스)단위의 만차 발주는 10%선으로 증가했다"고 말했다. "주문건수 당 평균 수량도 80박스에서 1백33박스로 높아졌다"고 그는 덧붙였다.
(3) P&G는 EDI 시스템에 기반을 두고 CRP와 ECR, OSB 등을 도입하여 적극 운영하고 있으며, 그에 따른 많은 혜택도 누리고 있다. 하지만 P&G의 SCM 프로세서 전반에 구축되어 있는 고가의 IT 네트워크에 대한 의존도가 매우 높아 사고에 대한 구체적 대비 방안이 미흡한 것으로 보여 지며, P&G의 다양한 제품군과 한 가지 제품군에 따른 다양한 제품의 수를 보유하고 있어 만일의 사고에 대한 파급효과 또한 상당히 크다고 생각된다. 작년 7월 우리나라 식약청의 EDI시스템 개편으로 인해 기존의 EDI서비스가 코드 동기화를 수용하지 못해 EDI 비용의 증가, 사용자 혼선 등의 문제로 EDI와의 연결을 중단한 실례는 이에 대한 심각성을 잘 나타내 주는 예이다.
Ⅲ. 결 론
공급사슬관리가 성공적으로 작동하기 위해서는 실시간 정보를 활용해 물적흐름을 효율적으로 관리해야 한다. 그래야 낮은 비용과 높은 서비스 수준을 동시에 달성할 수 있다. 그러나 이 두 가지 목표를 동시에 달성하는 데에는 여러 가지 어려움이 따른다. 바로 공급사슬에 내제하는 복잡성과 불확실성 때문이다. 공급사슬은 여러 단계의 의사결정과정을 거치기 때문에 한 단계의 의사결정이 다른 단계의 의사결정에 영향을 미쳐 그 효과를 예측하는 것이 매우 어렵다. 예를 들어 P&G는 종이기저귀의 수요를 관찰해 본 결과 최종 소비자들은 종이기저귀를 안정적으로 수요하지만 공급사슬의 상위단계로 올라 갈수록 주문의 분산이 증폭된다는 것을 발견했다. 따라서 공급사슬의 상위 단계가 실제의 소비자 수요 변화가 아닌 증폭된 수요의 변화에 반응하게 되면 과잉 재고나 재고 고갈로 인해 비효율성을 발생시키게 된다. 이와 같은 현상을 줄이기 위한 혁신적인 노력을 p&g가 가장 먼저 도입하였다. 그래서 관련 산업에서 리더의 지위를 고수하고 있으며 지속적인 경쟁우위를 창출하고 있는 것 같다. 이러한 P&g의 혁신은 사업의 다각화를 통해 거대 다국적 기업으로 성장하고 우수한 성과 또한 창출하게 만드는 동력을 제공하고 있는 것 같다.
Ⅳ. 참고문헌
오세조 외, 중앙경제평론사, 「미래를 바구는 ECR SCM 경영혁명」
이영해, 문영사, 「e-비즈니스 시대의 SCM{공급사슬경영}이론과 실제」
정봉주 외, 한국전자거래진흥원, 「SCM 상,하」
한국 피엔지 홈페이지 (http://www.pg.co.kr)
한국 경제 신문 홈페이지 (http://www.hankyung.com)
이원훈, 장업신문 기획특집, 「가격은 기업이 산정한 기술적 가치」
Sybase magazine 홈페이지 (http://www.sybase.co.kr)
김태현, 박영사, 「21세기를 대비한 Supply Chain Management 개념과 사례」
대한상공회의소 SCM 홈페이지 (http://scm.korcham.net)
삼성경제연구소 홈페이지 (http://www.seri.org)

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