해태그룹의 무리한 사업다각화 & 오너의 자질과 경영 능력 부족

소개글

해태그룹의 무리한 사업다각화 & 오너의 자질과 경영 능력 부족에 대한 보고서 자료입니다.

목차

Ⅰ. 해태그룹

Ⅱ. 해태그룹의 사업다각화

Ⅲ. 해태그룹의 몰락

본문내용

그룹의 몰락에서 가장 아쉬운 부분 가운데 하나이다. 사업을 하는 사람은 오랜 시간 현장에 머물면서 자신의 사업이 돌아가는 전부를 꿰뚫어야 한다. 하지만 재벌 2세들의 경우에는 그런 고된 일보다는 근사하게 그리고 쉽게 할 수 있는 일이 도처에 널려 있다. 이런 유혹을 이겨내지 못하면 결국 스스로 사업을 제대로 알지 못함으로써 지불해야하는 비용이 커진다.
과자를 만드는 일과 오디오를 만드는 일은 아주 다르기 때문이다. 물론 그렇다고 해서 과자를 만들던 사람이 오디오를 만들지 말라는 법은 아니다. 다만 완전히 다른 분야이기 때문에 그 사업을 알기 위해 충분한 노력이 선행되어야 한다. 외환위기의 와중에서 몰락하는 2세 경영자들은 정도의 차이는 있지만 이 부분에서 실책을 범하게 된다.
Ⅲ. 해태그룹의 몰락
해태그룹이 몰락하기 직전인 1997년 9월 말을 기준으로 보면, 해태그룹이 은행에서 빌린 돈은 1조 4876억 원, 제2금융권에서 빌린 돈은 1조 8800억 원 등 총 3조 3676억 원이나 되었다. 이중 그룹 계열사 간의 지급보증액인 3806억 원을 제외하면 금융기관에서 빌린 부채만 2조 9780억 원이나 된다. 외환위기 당시 진로그룹에 이어 해태그룹의 부채비율이 가장 높았다.
이 정도의 빚을 가지고는 어떤 기업도 제대로 굴러갈 수 없다. 뿐만 아니라 박건배 회장과 경영진들은 위장계열사를 통한 비자금을 조성하여 개인적인 용도로 사용한 점, 분식회계를 이용해서 금융권에서 거액을 대출 받은 점 등으로 진퇴양난에 처했다. 이후 주력 기업인 해태제과는 우여곡절 끝에 크라운-해태그룹의 주력 기업으로 재탄생되었으며 나머지 계열사들은 대부분은 매각 처리되고 일부는 청산절차를 밟아서 정리되고 말았다.
사업은 때때로 끈기와의 싸움이자 집중력의 싸움이다. 사업이란 우물을 파는 것과 같아서 파고들면 들수록 해야 할 일이 자꾸 나오게 된다. 사업가 자신이 대외활동에 분주하게 돌아다니면 자연히 사업에 소홀해지게 된다. 사업 감각도 떨어지고 겉멋도 들게 된다. 시장에서의 싸움이란 상대적인 문제인데, 경쟁자가 전력투구하고 있다면 패배할 수밖에 없다. 자신의 것을 자신만큼 더 열심히 챙겨줄 사람도 없다. 해태그룹의 박 회장은 1980년을 전후하여 계열사 자율경영이란 방침 아래 경영을 전문 경영인에게 맡기고 대외활동을 본격적으로 전개함으로써 이미 사업세계에서 반 보정도 발을 뺀 상태였다. 그것이 훗날 해태그룹의 몰락에 큰 영향을 미쳤다.

키워드

해태그룹의 무리한 사업다각화 & 오너의 자질과 경영 ,   해태그룹,   해태그룹의 사업다각화,   해태그룹의 몰락