리더십의 개념과 중요성

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리더십의 개념과 중요성에 대한 보고서 자료입니다.

목차

퍼스널 리더십의 개념과 중요성 등

본문내용

직원이었음을 잊지 않고 있다. 말단 직원이었을 때부터 그는 회사를 위해 새로운 아이디어를 자꾸 내놓았고, 어떤 때에는 그의 리포트를 통해 회사의 운명을 구해 낸 적도 있다.
그의 의견은 점점 많이 수용되었지만, 연공서열제의 일본 기업에서 그가 최고 경영자가 되기에는 30년이 걸렸다. 그러므로 그는 최고 경영자가 된 후에도 이러한 리포트를 임원들에게 보내고 있다.
한 말단 직원이 회사를 통째로 구해 낼 수 있다는 것을 뼛속 깊이 간직한 그는, 새로움과 다양함을 수용할 수 있는 조직으로 이끌어가고 있는 것이다.
미쓰이는 대단히 성공적인 회사였다. 그러나 그들은 ‘우리가 이렇게 성공한 것, 그것 자체가 바로 위험한 요소가 아닐까‘라는 의문을 가졌다. 그리고 성공했다는 만족감이나 자만심이 그들의 미래에 가장 큰 장애 요인이 될 수 있음을 감지했다.
그래서 미쓰이는 새로운 경영 방식을 채택, 이제까지 가장 신성하고 불가침한 것으로 여겼던 모든 것을 검토하여 혁신해 나갔다.
투자금융 업계에서 골드만 삭스(Goldman Sachs)는 전세계의 굴지의 회사이다. 10년 전에 스티븐 프리드만이 최고 경영자가 되었을 때 이미 이 회사는 매우 성공적인 회사였다. 그러나 프리드만은 북미에서 수입의80%를 올리고 있는 이 회사가 세계로 나가야 한다고 주장했다.
모든 파트너들이 북미에서의 성공에 만족하고 있을 때, 세계 시장으로 뻗어 나가고자 하는 그의 경영 전략은, 마치 타고 있는 배를 전복시키는 것과 같은 충격으로 받아들여졌다. 그러나 골드만 삭스는 이러한 세계화 전략에 성공하여 오늘날 절대적인 위치를 갖는 회사가 되었다.
세계 100대 기업 가운데 하나이고 당시 166달러의 자산 가치를 가진 테네코 사는 그들이 하고 있는 대부분의 업종에서 선두 위치에 있었지만 수익성은 비교적 낮았다. 그래서 다나 미드(Dana Mead) 등 테네코의 경영진은 지금 변화가 필요하다면 당장의 피해를 감수하고라도 그것을 선택해야 한다고 생각했다.
그것은 조직의 빠르고 격렬한 변화를 수용하고, 수익성이 낮은 업종을 완전히 없애는 것을 의미한다.
“사람들은 우리가 늘 긴급 상황에 있다고 불평합니다. 그들은 상황이 언제 평상 시대로 돌아가게 될 것이냐고 묻습니다. 그러나 저는 지금이 평상시라고 말합니다. 우리에게는 평상시가 긴급 상황인 것이죠. 우리는 종업원들이 이와 같은 상황에 적응할 수 있도록 주의 깊게 배려해야 합니다.
불행히도 어떤 사람들은 지금보다 편안했던 시절로 돌아가길 원하지만,우리는 그런 식으로 해서는 살 수 없고, 우리 경쟁자들과 경쟁할 수도 없습니다.“ 테네코 다나 미드 회장의 말이다.
6. 실패한 기업 - 왕 컴퓨터 등
우리는 아주 훌륭한 회사들도 실패할 수 있다는 교훈을 잊지 말아야 하며, 실패한 회사들의 이름을 다 대려면 한이 없을 것이다. 한때 컴퓨터업계의 총아였던 왕 컴퓨터(Wang Laboratories)의 경우가 그 대표적인 예이다. 그들은 급변하는 컴퓨터 분야의 환경에 대처하는 전략이 미숙하여 92년에 도산했다.
70년대 보스턴에 기반을 두고 매우 활발히 활동했던 디지털 이큅먼트사의 몰락은 1985년 그 영화로운 시절의 정점에서 시작되고 있었다. 그들이 내놓은 VAX 미니컴퓨터는 사실 기술적으로는 매우 뛰어난 것이었다. 그러나 미니 컴퓨터의 시대가 지나가고 있음을 이해하지 못했다.
“고객들이 ‘우리는 퍼스널 컴퓨터가 제공하는 개방성을 원해요’라고하면, 우리는 ‘안 돼요. PC는 아이들 장난감에 불과해요’라고 말했던 겁니다. 그처럼 우리는 오만에 가득 차 있었습니다.“ 1985년에 입사했고, 현재 이 회사의 최고 경영자로서 과거의 영광을 되찾기를 원하는 밥팔머(Bob Palmer)의 말이다.
그밖에 우리는 ITT 사나 브리티시 레이랜드 사의 실패에서도 소중한 교훈을 얻을 수 있을 것이다. 실패한 기업들은 최고 경영자의 능력이 부족했다기보다는 접근 방법이나 적용에 있어서 나빴다고 말하고 싶다. 그렇다면 여러분의 회사는 현재의 경쟁 상황에 맞춰서 적절한 선택을해야 할 것임이 자명해진다.
성공한 최고 경영자에게는 공통점이 있다. 첫째는, 일관되게 자신이 선택한 접근 방식을 기업에 적용해 왔다는 것이다. 둘째는, 사업 환경이 변하면 자기가 선택한 접근방식에 과감히 수정을 가할 수도 있어야 한다는 것이다.
만약 최고 경영자가 같은 것만을 고집할 때에 그 회사는 실패할 수 밖에 없다. ‘이제껏 우리를 성공으로 이끈 것들을 더욱 적극적이고 지속적으로 추진해 보자‘라고 말한다면 실패한 경영자가 될지도 모른다.
경영에 있어서 어떤 모범 답안이나 마술은 없다. 경영자가 자신의 사업에 있어서 판단 능력을 제대로 발휘하는 것밖에 없을 것이다. 그렇지만 최고 경영자는 스스로에게 한번 질문을 던질 필요가 있을 것이다.
‘만약 내가 아무도 모르게 우리 회사에서 사라져 버린다면 사람들이 그것을 알아차릴 수 있을까. 내가 없어짐으로 인해 사업이 침체될까, 아니면 오히려 잘될까?‘
퍼스널 리더십의 중요성
지금까지 내려진 리더십의 정의는 5,000가지가 넘는다. 리더십의 정의가 이같이 다양하고 리더십을 한 마디로 정의 내리기가 어려운 이유가 무엇인가? 조지 바나에 따르면 리더십은 과학이 아니고 예술이기 때문이라는 것이다.(Leadership is not a science ; it is an art).
1.지식이 있다고 리더가 되는 것은 아니다.
이 세상에는 지식이 뛰어난 과학자들이나 철학자들이 많이 있지만 사람을 이끌어가는 능력은 부족한 사람들이 너무나 많다.
2.힘이 있다고 리더가 되는 것은 아니다.
힘으로 지배하는 사람은 참된 리더가 될 수가 없다. 무력으로는 사람의 마음을 얻을 수 없기 때문이다.
3.지위가 있다고 리더가 되는 것은 아니다.
어떤 사람이 단순한 관리자인지 리더인지 구별하는 방법은 그가 적극적인 변화를 창출할 수 있는 사람인가 하는 것이다.
"리더십이란 영향력이다, 즉 한 사람이 다른 사람들에게 영향을 미치는 능력이다." (오스왈드 샌더스)
"리더가 자기는 이끈다고 생각하는데 뒤에 따라오는 사람이 없다면 그것은 산책하는 것에 불과한 것이다." (존 맥스웰).