기업성과평가(삼성)

소개글

기업성과평가(삼성)에 대한 보고서 자료입니다.

목차

1. 목표관리 및 평가의 중요성 ··························································· 2

2. 철두철미한 삼성식 목표관리제도 ··················································· 3

3. 목표설정 방식과 평가제도 ···························································· 3

4. 삼성에서는 누가 평가를 하는가? ··················································· 4

5. 평가 방식과 개인 평가의 구성 ······················································ 5

6. 평가결과의 활용 ·········································································· 6

7. 참고문헌 ···················································································· 7

본문내용

중심의 업적(Performance)과 과거의 능력평가와 유사한 역량(Competency)평가로 구분된다. 요즘에는 과거의 능력이 역량으로 터닝이 되어있는데 업적과 합쳐져서 성과로 관리된다. 역량평가는 과거의 능력평가를 대신한다.
역량평가 방식은 사별로 차이는 있지만 대개 공통역량, 리더십역량, 전문역량으로 구분하여 평가하는 경우가 많다. 공통역량은 핵심가치를 중심으로 한 가치관이나 공유해야 할 자세 및 태도 등을 말하고 있고 이 안에 리더십을 포함시키고 있다. 전문역량 평가는 부서별로 다르게 항목을 설정하는데 전문역량이 높다 하더라도 공통역량이나 리더십역량에서 말하는 협조성이 떨어지고 팀웍이 떨어지면 성과를 내지 못한다.
예를 들어 토익 980점을 받은 사람의 어학 능력이 있다 하더라도 실제로 업무를 할 때 자기의 일을 얼마나 열심히 하는지는 열성을 가지고 임하는 태도나 남과 같이 더불어 팀웍이나 협조하는 성향이 없으면 성과가 나지 않을 수도 있다. 과거의 잠재적 능력과 성과를 낼 수 있는 역량이 다르기 때문에 역량평가를 하는 것이다<표 3 참조>.
6. 평가결과의 활용
목표관리는 절차와 형식이 중요한 것이 아니라 목표관리를 통해 경영 프로세스를 제대로 정돈하여 성과 창출을 극대화할 수 있는 매커니즘을 구축하는 것이 중요한 것이다. 또한 사후적으로 수행해 놓은 결과를 평가하는 의미보다는 사전적으로 업무를 어떻게 수행하라는 전략적인 의미가 더욱 중요하며 이를 통해 구성원들의 업무수행 방식을 변화시켜 성과를 제고하려는 것이다.
목표관리를 통한 평가 결과를 연봉 결정 등에 활용하는 것이 가장 본질적인 것은 아니다. 평가 결과는 과정의 산물이며 이는 성과 개선에 영향을 미치도록 하는 것이 중요하다. 더구나 평가결과가 단지 금전적 보상에 국한하지 말고 승진이나 승격, 인재육성프로그램과 연동되어 활용되도록 해야만 한다.
삼성은 목표관리에 따른 업적 평가결과와 역량평가 결과가 모두 합쳐져서 연봉과 인센티브에 적용된다. 회사평가결과는 물론 하위 부서평가의 결과도 철저히 보상과 연결시킨다. 평가 등급의 비율까지도 부서평가 결과에 따라 차등 적용한다. 예를 들어 부서 평가가 A를 받으면 기존의 정규분포 곡선에 의한 A가 10%이고 B가 25%라고 할 때 삼성에 있어서는 부서평가가 좋은 부서는 A 등급자를 15%로 늘려준다.
구조조정본부(비서실)에서는 1년에 두 번 그룹회사의 업적평가를 실시한다. 결과는 A, B, C로 나오는데 A와 C의 차이는 엄청나다. 이 결과에 따라 임원들의 고과등급의 차등화가 이루어지고 심지어 매년 실시하는 임원의 승진율도 결정된다. 생산성격려금인 PI의 경우 연간 0~300% 차등 지급하고 있기 때문에 회사 평가등급에 따라 달리 적용된다. 그리고 이 결과 각 사에서도 일률지급이 아니라 또 부서실적에 따라 달리 차등화 시켜 지급한다.
예를 들어 PI지급의 경우 한 회사에 3개 본부가 있을 때 회사가 A를 받았어도 3개 본부의 평가결과는 A, B, C로 또 나누어진다. 평균 회사의 PI지급률이 150%라고 한다면 A받은 곳은 200%, B는 150%, C는 100%로 차등 지급되며 또 하위조직인 사업부나 팀평가 결과에 의해 다시 차등이 가능해진다. 이처럼 개인 업적평가 결과 그대로 가는 것이 아니라 조직 단위평가 결과의 매트릭스에 의해서 자기의 평가나 보상수준이 결정된다. 내가 개인 고과 A를 받았다고 해서 A의 인센티브를 받지 못하게 되어 있다. 조직평가결과가 C면 나는 B+밖에 안 되는 것이다.
삼성의 금전보상은 개인 업적 평가, 개인 역량 평가, 조직평가가 믹스되어서 나타나기 때문에 어느 누구도 동일한 사람이 없을 정도다.
7. 참고문헌

키워드

삼성 목표관리,   경영성과,   성과평가